Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера

Интересно проследить принципы подбора персонала: а) в иерархической структуре; б) лидерской группировке; в) команде (т. е. мы хотели бы объяснить, как практически формируются эти принципиально различные трудовые коллективы).

Ну, с административной иерархией все понятно. Богатейшее наследие теоретика и практика админсистемы Анри Файоля, а главное, почти 80-летний опыт ее применения на территории, которая ныне обозначена, как СНГ, дают нам совершенно конкретные ценные указания (ЦУ) на сей счет. Вспомним хотя бы некоторые. Например: «Кадры решают все». Иными словами, нужный админсистеме человек должен оказаться в предназначенном месте и в соответствующий срок. Добавим же один момент: «нужного» работника следует либо тщательно искать, либо заранее готовить. Последнее, безусловно, надежнее. Иными словами, персонал должен быть строго унифицирован и… легко заменяем.

Об этом гласит второе краеугольное правило: «Незаменимых людей нет». Значение его для админсистемы, пожалуй, трудно переоценить. На практике это означает, что административное управление больше ценит в работнике лояльность (фр., англ. loyal – верный, преданный), нежели профессионализм. Отсюда – стремление к тотальной монополизации труда и рынка, повышение издержек и неизбежный проигрыш в гонке технологий. Вот почему лидерские группировки стали доминирующим явлением в современную эпоху хай-тек-революций. Выдвинувшийся лидер подбирает под себя сотрудников исключительно по принципу полезности и эффективности для обеспечения и дальнейшего удержания завоеванных лидерских позиций. И если админсистема платит работнику за лояльность и функциональную стабильность, то лидер поддерживает только тех, кто способен выжать себя в деле до седьмого пота. Преданность вожаку – фактор немаловажный, но не главный. Поэтому в лидерской группировке поощряется непрерывная ротация кадров и искусственно поддерживается острота межличностного соперничества. Одним словом, все против всех, а точнее, один против одного, но сцементированные общей мотивацией, а именно – участвовать в непрерывающемся технозабеге и получать за это причитающееся вознаграждение. Плюс чувство удовлетворенных амбиций и честолюбия. Глубоко ошибаются те, кто считают, что лидер держит свою группировку с помощью железной руки и несгибаемой воли. «Начальницкие» инстинкты лидеру не помешают, но и без них лидер, если он в состоянии удерживать первенство, – всегда лидер. Секрет притяжения остальных членов его группировки прост и надежен – оказаться в русле скоростного продвижения и попытаться со временем максимально близко подойти к ведущему. Супермотивация – самому стать лидером и возглавить движение к новым достижениям, а следовательно, гарантированным дивидендам за успешный «пробег».

Кстати, система поощрения в лидерской группировке направлена именно на это. Она – непропорциональна и нелинейна, поскольку первые места в лидерской группировке оплачиваются невероятно высоко, а вот «средние» или аутсайдеры – крайне низко. Проще говоря, вырвавшийся вперед получает все, а безнадежно отставший – почти ничего. Естественно, внизу, в основании лидерской пирамиды ротация (лат. rotator – вращатель) кадров достигает своего максимума, поскольку никому не возбраняется попробовать себя в деле. Соответственно и отсев не прошедших по конкурсу – огромен. На верхних этажах, наоборот, смена позиции сравнительно редка, ибо требует многих усилий плюс высочайшего профессионализма, плюс удачного стечения обстоятельств (фактор конъюнктуры).

Непременно отметим ярко выраженный для лидерских группировок феномен иройства . В биологии под этим термином понимается непосредственное подавление и угнетение своих собратьев по стае или экологической нише. Иными словами, иройство – вид внутривидовой конкуренции за выживание в особо беспощадной форме. Нечто подобное наблюдается и в лидерской группировке, поскольку лидер получает львиную долю благ и совершенно не заинтересован их потерять. Удерживать первенство всегда тяжело, гораздо легче и выгоднее как-то притормозить дышащих в затылок «коллег» и непосредственных конкурентов. Поэтому последних приходится глобализировать и объединять во всеобщую корпорацию (читай: установить монополию на рынке); а вот со «своими» нелишне бывает и поделиться. Так возникает феномен внутрифирменного акционирования. (Билл Гейтс давно уже чувствует, что лично накопленные им миллиарды могут взорвать изнутри корпорацию «Microsoft». Он лавирует и, кажется, достаточно успешно.)

Плюсы и минусы лидерства очевидны. Это соответственно эффективность и затратность. Иными словами, двигаемся очень быстро, но при этом сжигаем слишком много топлива. Опять же платим чрезвычайно высокую цену за опережение как в психологическом, так и в ресурсном аспектах. В смысловом или метафизическом плане движение, а точнее, скорость движения – и есть цель. Все остальное – гораздо менее принципиально. (Неслучайно, именно лидерский «заказ» породил в сфере личностного и управленческого развития такой кибернетический подход, как нейролингвистическое программирование.)

В команде дела обстоят несколько по-иному. Прежде всего отсутствует столь жесткая внутригрупповая межличностная конкуренция, поскольку дивиденд, полученный в результате достижения цели, более-менее равномерно распределяется между членами команды. Иначе можно сказать, что степень социализации распределения прибыли гораздо выше, чем в лидерской группировке. Безусловно, также несоизмеримо выше и уровень коллективизации. Рядовой член команды может гарантированно рассчитывать на оказание помощи со стороны всей команды. Конкуренцию заменяет такое явление, как синергия. Членов команды не надо убеждать, что все они сидят в одной лодке. Чувство локтя у них развито органически – беда на всех одна и победа на всех одна. Иерархия в команде выражает лишь ролевые функции, не более. Цель, как говорится, диктует средства. Член команды, если это необходимо в интересах дела, готов добровольно пойти на снижение своего ролевого статуса. И вообще, фактор осознанной необходимости – весьма мощный регулятор взаимоотношений в командном коллективе. Его сила и эффективность в очевидности и всеобщности обратной связи по отношению к внешней цели. Команда как некий живой организм «чувствует», насколько она эффективно продвигается к намеченной цели. И своевременно принимает меры. В этом основной секрет живучести команды. Но если цель выбрана неверно… итог, как мы уже говорили, скорее будет плачевен. Команду переориентировать по ходу почти невозможно. Поэтому смысловое или ценностное содержание цели для команды имеет первостепенное значение. В бизнесе смысловое содержание деятельности фирмы – ее миссия. Вот и получается, что без четко определенной миссии бизнес-команда существовать не может. Уже только по одному этому критерию (т. е. по выраженности идеи миссии) можно смело судить, насколько сильна командность на фирме. (Просто под идею делать деньги или получать прибыль команду не соберешь – развал и склоки неизбежны уже в начале пути.) Если миссия заманчива и конкретна, то даже поначалу слабая команда по ходу деятельности начинает крепнуть и в итоге, глядишь, большому кораблю – большое плаванье.

Как же сформировать команду?

Очевидно, первейшим условием должно быть наличие четко очерченной и конкретной по смыслу цели. Безусловно, ее ценностный статус должен быть весьма заманчивым (овчинка должна стоить вычинки). Примите также к сведению, что цель придется открыто задекларировать перед командой и, более того, раскрыть все имеющиеся секреты для ее достижения. Иными словами, с командой – никакой двойной игры. В противном случае – считай убытки.

Шаг второй – поиск капитана. Команду формирует не Заказчик, а Капитан, он является главным технологом по стратегии достижения цели и, безусловно, ярким вдохновителем командной идеи. Добавьте сюда обязательное владение навыками управления коллективом. Капитан – ядро притяжения, стержень команды и на начальном этапе неоспариваемый руководитель и координатор всех действий. Найти капитана – это только полдела. Если вы ошибетесь с выбором, тогда у команды впереди серьезные проблемы.

Шаг третий – собственно набор команды и формирование командного духа в коллективе. Здесь одними декларациями и тренинг-играми не обойдешься. Команду обязательно надо «обкатывать», «доводить», «растить» в условиях, максимально приближенных к боевым, т. е. к тем, в которых ей придется действовать. С молодой, необстрелянной командой нужно обращаться, как с котенком, – бросать в воду и пусть плывет. Выездные игры и маскарады в стиле «Последнего героя» – пустая трата денег, команду нельзя «испечь» в искусственных условиях. На практике обычно формируют ядро команды (это, как правило, капитан и два-три ведущих специалиста) и «обкатывают» только его – так проще, дешевле и риск меньше. Закаленное на практике «ядро» при необходимости может легко обрасти «кожей» и «мускулами». Но лучше всю команду прогнать через некий испытательный полигон. Тогда очень быстро и эффективно наработается коммуникативная спайка между членами команды (она во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей).

(В бывшем Советском Союзе сознательно культивировался профессиональный и любительский экстремальный туризм – именно в таком коллективе молодой человек получал и закреплял на всю жизнь командные навыки. Спорт также был во многом куда более командным, нежели сейчас, в эпоху «легионерства». В Советской Армии, увы, «дедовщина» основательно подорвала задекларированный дух товарищества и командности.)

Если есть возможность, то можно провести тренинги по межличностной адаптации – индивидуалистику друг друга члены команды должны воспринимать органично. Но следует учитывать, что настоящая команда не оперирует такими понятиями, как «мотивация», «ожидание», «роль-образ» и т. д. Она предельно органична и прагматична по своей сути и поэтому естественна и открыта (для своих членов). Излишне нагружать ее психологической «накачкой» не стоит, лучше дать возможность побольше потренироваться. Зато в команде очень популярны (чаще всего по самоинициативе) разборы полетов после проведенной акции, причем в режиме «здесь и теперь», пока еще не остыли свежие впечатления. (Лидерская группировка таких вольностей без риска вызвать крупный скандал позволить себе не может, разбор там принято осуществлять по истечении какого-то времени и в более формальном стиле. Админструктуры не готовы даже к этому – «верхи» сами решат, что и как надо.) «Горячий разбор» – несомненное преимущество команды, именно так она весьма оперативно устраняет ошибки и адаптируется к предстоящим испытаниям. Свободная циркуляция критики в коллективе – один из признаков его командности. Следует учесть, что если команда в силу каких-то причин прекращает действовать, то отсутствие запрета на критику и порождает внутри команды брожения (в лидерских группировках такие проблемы не возникают – нет для этого паузы).

Одна из особенностей команды – возможность ее стихийного самозарождения и дальнейшего саморазвития. Например, бригада и ее бригадир, смена и ее начальник на производстве и в сфере обслуживания неизбежно прорастают ростками командности. В то же время автору почему-то никогда не попадалась настоящая команда программистов – вид деятельности таков, что внутригрупповая соревновательность просто неизбежна. А вот артель рыбаков или реставраторов – классические команды. В политике больше лидерских группировок, но иногда встречаются и команды. В топ-управлении команда нынче явление редкое, сплошь и рядом лидеры со своими приближенными. Впрочем, как мы уже говорили, времена порой диктуют острую потребность в появлении команд. И последние не заставляют себя долго ждать. Командность – явление, по сути, спонтанное.

И еще один немаловажный аспект. Лидерские группировки и команды могут взаимно переходить друг в друга. Можно смело утверждать, что в каждом капитане уже по факту его роли в команде «сидит» потенциал лидера. Но, увы, далеко не всякий лидер способен стать капитаном, то бишь выразителем командного духа (гораздо чаще лидер эволюционирует либо в сторону одиночки-рейнджера, либо превращается в автократа).

Отличить лидера от капитана легко по их отношению к подчиненному или коллективу. Если первый постоянно готов менять загнанных лошадей на свежих, то капитан так легко со своим членом команды расстаться не может. Лидерская группировка превращается отчасти в команду, как только ее члены прорастают эмоциональной привязанностью друг к другу и начинают задавать себе вопрос: «Зачем и куда мы спешим?». Команда изначально владеет моментом истины, но от этого ей отнюдь не легче.

И все же… Счет потерь в среде лидерства неизмеримо выше. Лидер вынужден непрерывно рисковать, чтобы достойно вести за собой «упряжь». Команда рискует только в случае необходимости, если цель иначе не достигнешь. Точно так же командный коллектив переживает неудачу менее остро и катастрофически, нежели лидерский, иными словами, уровень самодостаточности у команды гораздо выше, чему в лидерской группировке).

Вспомним некоторые яркие лидерские провалы в истории и бизнесе.

…Гибель отряда Роберта Скотта, стремящегося во что бы то ни стало победить отряд Руала Амундсена в первенстве за покорение Южного полюса (1912 г.).

…Бесславная кончина так и не начавшейся эры «тяжелых рейдеров» гитлеровской Германии после гибели крейсера-одиночки «Бисмарка» (апрель 1940 г.).

…Потрясшая деловой финансовый мир финансовая авантюра Ника Лисона, приведшая к банкротству самого старого английского торгового банка «Barings».

…Спекулятивные валютные неудачи Джорджа Сороса на российском рынке ценных бумаг (1998 г.) и на рынке еврооблигаций (1999–2000 гг.).

…Свертывание космической программы «Шатл» (1990-е г.); в России аналогично – «Буран» (конец 1980-х) вследствие неоправданно высокой дороговизны проекта (первоначальная смета была превышена в 22 раза!).

…Падение прибыльности интернет-проектов (общемировая тенденция 2001 г.).