Непрожективный подход к организации деятельности

Методология научного поиска и решения творческих задач. Любая творческая и исследовательская задача в принципе, по самой своей сути, как создание или открытие чего-то принципиально нового, заведомо не допускает описания на уровне А, но только на уровне АА, и является «неаддитивной» в только что введенной терминологии. При этом в научном мире, во всяком случае в официальных нормах, которыми регулируется деятельность ученого, господствует прожективный подход, предполагающий, что решение исследовательской задачи можно запланировать, что тема исследования (т.е. фактически важнейшая часть формулировки его результатов) должна быть обозначена до получения самих результатов, а не после, как следовало бы предположить исходя из обычного здравого смысла, не говоря уже о непрожективном подходе, и т.д. Если сформулировать задачу: «как сочетать непредсказуемость творческой работы с предсказуемостью и планируемостью, необходимыми для ее администрирования», то непрожективный подход способен дать более пригодные для решения этой задачи формы управления и планирования, чем прожективный. Здесь уместно упомянуть технологию решения проблем, разработанную в рамках системомыследеятельной методологии [7]. Она чрезвычайно напоминает АРИЗ «двухмерностью» алгоритма (и там, и здесь шаги выполняются не последовательно, 1-2-3…, а последовательно-параллельно: 1-2-3-2-3-4-5-3-4…, что позволяет в ходе решения задачи переформулировать ее постановку, т.е. фактически – решать проблему), но, насколько мы можем судить, не является настолько же тщательно технологизированной, гарантирующей результат, дополненной стандартами решения проблем определенного класса, и т.д. Это сравнение указывает вполне очевидное поле для деятельности исследователя.

Разработка методов планирования и управления. Основываясь на непрожективном подходе, мы разработали два метода, первоначально предназначавшихся для чисто «тайм-менеджерских» нужд (техника личной работы, планирование в личной работе менеджера), но по мере абстрагирования от «тайм-менеджерской» конкретики оказавшихся, на наш взгляд, интересными и с точки зрения задач управления любыми системами. Первый, «метод ограниченного хаоса», базирующийся на идеях синергетики, родился как альтернатива стереотипу полного упорядочения («всякая вещь должна знать свое место») и указал место грамотно ограничиваемого (а также специально создаваемого) хаоса в повышении эффективности личной работы и деятельности произвольной социальной системы.

Второй метод, названный «методом структурирования внимания», является своеобразной альтернативой планированию и алгоритмизирует процесс отслеживания изменений на уровне К, сопоставления их с системой приоритетов на уровне АА и соответствующей перестройки осуществляемых действий. Оба этих метода, с указанием различных областей применения, являются предметом отдельных публикаций, поэтому здесь мы не будем останавливаться на них подробно [2,3]. Отметим лишь, что на задачах управления фирмой они еще апробированы не были (хотя ряд известных автору примеров из практики «постфактум» можно описать в терминах этих методов), в области же техники личной работы они составили основу системы управления личным временем, по компактности, простоте и «дешевизне» в смысле затрат времени на поддержание превосходящей наиболее распространенные из существующих (TMI, Time-System, и т.п.; формализованное описание нашей системы и количественная оценка ее преимуществ перед названными является делом ближайшего будущего). Таким образом, в области профессиональных интересов автора статьи непрожективный подход уже доказал свою эффективность. Стоит отметить, что здесь мы используем самоменеджмент как своеобразную «натурную модель» менеджмента фирмы, как для разработки методов, так и для обоснования (по крайней мере предварительного и частичного) их эффективности.

Указанные два метода являются только примером возможностей, которые предоставляет непрожективный подход для разработки методов управления. Достаточно много возможных направлений такой работы указано выше, при сравнении ТРИЗ и китайской стратегии, и мы не будем умножать их число, считая уже сказанное достаточным. Заметим лишь, что одним из лейтмотивов этой работы может быть тема развития организации. Традиционные подходы (реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.) построены в основном на прожективном подходе, на построении моделей «как есть» и «как должно быть», тогда как специфика задачи (создание принципиально новых направлений деятельности фирмы, продуктов, бизнес-процессов, и т.д.) требует непрожективного подхода, создания условий для рождения этого принципиально нового.