Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них

К руководящим кадрам жизнью непрерывно выдвигаются новые требования. Соответствовать требованиям, быть на высоте этих задач нелегко. Современный руководитель должен объединять в себе высокую сознательность и профессиональную подготовленность, владеть новейшими методами управления и мотивации коллектива.

Хорошими руководителями не рождаются, а постепенно становятся те, которые постоянно повышают уровень своих знаний, анализируют и совершенствуют стиль работы, уделяют должное внимание социальным и моральным аспектам процесса управления.

Успех в руководстве коллективом определяется не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, большей опытностью, большей разносторонностью, большей талантливостью, что во многом зависит от самого руководителя, его подготовленности и отношения к делу.

Для колектива руководитель – это не просто должностное лицо, но своего рода эталон в работе, в поведении, отношении к другим членам коллектива. Он не только специалист, но и воспитатель, психолог и даже дипломат.

Руководящие должности в организации должны занимать подготовленные люди. Молодые специалисты, окончившие вуз или техникум, имеют весьма слабое представление о важнейших вопросах труда руководителя, хотя почти каждому из них придется руководить большим или малым коллективом. Современный руководитель – это не только должность, но и профессия, специальность. Она требует знаний, таланта, глубокой человечности, культуры поведения и духовного богатства.

Руководителем быть трудно, но почетно. Но ни диплом, ни должность не могут дать всего того, что требуется для становления хорошего руководителя. Многое ему приходится осваивать самому, непрерывно совершенствуясь, обучаясь сложному искусства управления.

Советы руководителю, как увлечь людей за собой

Если руководитель по-настоящему полон энтузиазма и мотивирован, увлечен делом и если оно приносит ему удовлетворение, это состояние передается сотрудникам.

Лучше являться примером, чем подавать его.

Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился мотивировать других людей. Одно с другим связано самым тесным образом.

Для выполнения функций лидера необходимо запомнить, как зовут всех членов вашего коллектива. Руководя малым коллективом, это нетрудно сделать. Затруднение в запоминании всех имен может вызвать руководство несколькими отделами. Но при высокой должности по крайней мере вы должны поименно знать весь руководящий персонал организации. Приведу исторический пример. Наполеон, имея армию свыше миллиона человек, использовал мотивирующую силу признания, знал имена всех офицеров, а также их знаки отличия.

Работник, который знает, что его имя известно руководителю, старается проявить себя лучше других.

Работники, которым предоставили свободный режим работы, сначала будут делать то, что им легче выполнить, затем – то, что труднее выполнить, передвигая самую нежелательную работу на последнее место. Каждая следующая работа все менее и менее интересна. Тем самым мотивация на выполнение всех следующих работ будет ослабляться. Если перевернуть весь этот процесс работы, то всем интереснее станет работать, последовательно продвигаясь к конечной цели.

Рекомендуется применять такой принцип организации работ.

Вначале – самое тяжелое. В конце – самое легкое

1. Над работниками контроль должен быть минимальным.

2. Чтобы настроить сотрудников на энергичную работу, необходимо изыскивать время для общения с ними по поводу работы.

3. С целью повышения их усилий обсуждайте выполнение задач и отмечайте хорошее исполнение работы.

4. Укрепляйте веру работников в свои силы.

5. Демонстрируйте, что вы признаете только хорошую работу.

6. Помогайте сотрудникам осознать и оценить преимущества, которые дают ему эта работа и эта организация, чтобы действия сотрудника были добровольно направлены на достижение целей организации.

7. Проявляйте заботу и оказывайте посильную помощь работникам в преодолении их трудностей и проблем.

8. Ориентируйте работников только на будущее вознаграждение, а не на прошлые наказания и нравоучения.

9. Информируйте исполнителей о критериях и порядке поощрения и о размерах возможного вознаграждения.

10. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.

11. Вознаграждайте работников за их старания и за положительное исполнение работы.

12. Необходимо знать, что люди различаются по своим потребностям, и учитывать, какие вознаграждения:

а) значимы для ваших подчиненных;

б) отвечают потребностям работников.

13. Тщательно наблюдайте за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

14. Добивайтесь максимальной отдачи от себя и от других.

15. Управленец должен уметь понимать психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность».