Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них

Известно, что у руководителей рабочий день ненормированный. Однако всегда ли надо работать по 10 – 12 часов в день? Исследования показывают, что ненормированное рабочее время не всегда и не везде является необходимостью. Нередко это следствие неумения руководителя правильно распределить свое время.

Серьезным недостатком в работе многих руководителей, особенно высшего уровня, является затрата основной части времени на текущие вопросы. Проблемы, большие и малые, рождаются ежедневно, а нередко и ежечасно. Но плохо, когда текучка заслоняет собой перспективу, не позволяет заняться решением более серьезных проблем. Уйти от текучести не так легко. Практика свидетельствует, чтобы побороть текучку, надо заранее планировать работу по перспективным вопросам, постоянно заглядывать в завтрашний день.

Многие руководители стремятся слишком много «взвалить» на себя, тем самым подменяя других. Но практика показывает, что руководитель способен наилучшим образом решить вопрос, если это «его вопрос».

Опытные руководители стремятся не допускать то, что могут выполнить подчиненные. Но немало еще руководителей считают, что они решают все вопросы на предприятии быстрее и лучше. Когда руководитель стремится сам решить все мелкие вопросы, то он ограничивает инициативу подчиненных, притупляя у них чувство ответственности.

Важно помнить, что, делегируя часть своих прав и обязанностей подчиненным, руководитель тем самым должен требовать от них полной ответственности.

Некоторые руководители проводят частые совещания, тем самым стараясь пополнить запасы различной информации о работе организации. Такая постановка дела приводит к чрезмерной централизации управления, так как решение всех вопросов, в том числе текущих и малозначащих, практически закрепляется за руководителем организации.

На какие мероприятия в основном расходуется рабочее время руководителя? Время уходит, как правило, на совещания и заседания, телефонные переговоры, внеплановые проверки, приемы нежданных посетителей, просмотр служебной почты, разные отчеты, сводки и анализы для вышестоящих и других организаций. Уделяя этим мероприятиям основное время, такие руководители не имеют возможности общаться с работниками и мотивировать их к улучшению своего труда.

Руководители организаций много рабочего времени тратят и на различные совещания, заседания в вышестоящих и общественных организациях.

Анализ повестки дня, содержания и состава участников таких мероприятий часто позволяет заключить, что данному руководителю не обязательно было лично участвовать в совещании. Однако руководители организаций нередко получают в один день два-три вызова. Видимо, организаторы совещаний, стараясь придать им большой вес, стараются заполучить на них только первых лиц.

Примерно четвертую часть рабочего времени руководители вынуждены тратить на изучение, а порой и на составление отчетов, справок и информации, которые они подписывают.

Кроме того, немало рабочего времени руководителя тратится на служебную почту, т. е. на ознакомление с корреспонденцией, поступающей в организацию. Для «разгрузки» необходимо рационально распределить эту работу между подчиненными.

Эффективное использование рабочего времени руководителя во многом зависит от квалификации и профессионализма секретаря.

Следует отметить, что при отсутствии руководителя в связи с непредвиденным вызовом прием посетителей должен продолжать компетентный руководитель.

Руководителю не следует отменять решения своих заместителей (если это не особый случай), даже по вопросам, входящим в его компетенцию. Если он считает решение, принятое заместителем, неправильным, то следует высказать тому свое мнение наедине, предупреждая тем самым повторение ошибок на будущее. В свою очередь заместитель, заменяя начальника, должен уважать стиль и методы его работы.

Правила, способствующие рациональному распределению рабочего времени руководителей:

1) точно обозначать, конкретизировать цели своей деятельности;

2) сосредоточиться на главной задаче;

3) установить конкретные и реальные сроки выполнения работ. Строго соблюдать эти сроки;

4) разговаривать по телефону в деловом духе, заранее уяснив себе цель предстоящего разговора;

5) вести записную книжку;

6) не допускать, чтобы друзья и подчиненные мешали работе;

7) максимально освобождаться от мелких вопросов, которые могут решить подчиненные.

Соблюдая эти правила, руководители смогут необходимое время уделять общению со своими сотрудниками.

10.3. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий повышает эффективность работы руководителя и мотивирует рост эффективности работы подчиненных.

Руководители, делегируя часть своих полномочий:

1) укрепляют уверенность сотрудников в своих силах;

2) сплачивают сотрудников, включенных в свое подразделение, тем самым воспитывая у каждого отдельного сотрудника чувство общности с группой;