Нет офиса – нет проблем

Конечно, есть определенная грань, которая не позволяет сотрудникам опровергать принятое руководством решение. Но в то же время компания должна сделать так, чтобы люди хотели высказывать свои пожелания, поощрять их в этом, поддерживать обратную связь.

Отсутствие управления по ценностям приводит к нерациональному использованию человеческого потенциала. Если мы даем больше инициативы людям, выстраивается благоприятная атмосфера внутри коллектива, а в приятной обстановке люди работают эффективнее.

Выводы:

1. Не нужно крайностей. Нельзя скатываться до уровня того, что слово руководителя и слово исполнителя одинаково весомо.

2. Нельзя использовать сотрудника компании как ресурс, который по максимуму выжимается, а затем ликвидируется.

Глава 41 Как вести себя с недисциплинированным удаленным сотрудником?

Конечно, очень хочется уволить тех сотрудников, которые не идеально выполняют поставленные задачи.

Они могут быть не сильны в управлении временем, стараются успеть сделать максимально много, иногда переоценивают свои возможности и не успевают со сроками.

Им бывает сложно сфокусироваться на ТОП-способностях и не поддаться искушению освоить новую сферу.

Они начинают хвататься за все подряд и ничего не доделывают.

Время от времени их одолевает чувство вины за свою нестабильность» и переменчивость, и они начинают предлагать себя в качестве ответственного за какой-то ключевой процесс. В итоге заваливают вам этот процесс.

Многие руководители, видя такие негативные проявления, решают проблему увольнением, считая таких сотрудников не эффективными.

Однако я считаю, что потерять такого человека будет ошибкой. Но еще более серьезной ошибкой будет смириться с его минусами и оставить в команде.

Что я рекомендую делать?

Обязательно дать второй шанс!

Нужно придать смысл работе такого человека, сфокусировать его на выгодах и перспективах.

• Раскройте ему карты: расскажите, что вы понимаете и принимаете особенности его личности. Ему важна поддержка, иначе он может посматривать не только в другие сферы, но и компании.

• Обсудите с ним варианты карьерного роста на ближайшие три года. Какие сценарии ему больше нравятся? К чему он готов прямо сейчас? Какие компетенции нужно нарастить? Важно выслушать его и проговорить варианты.

• Присмотрите для него проект или направление из категории «непаханная целина», до которой пока просто не «дошли руки», но где есть шанс на прорыв.

• Доверьте ему этот проект, скажите, что если он с ним справится, то получит обещанные перспективы.

• Предупредите его, что он обязан научиться концентрации на одном этом проекте, научиться управлять своим временем и эффективностью.

Почему я не увольняю сразу таких людей, а даю им шанс? Потому, что я вижу в них скрытый потенциал, которого нет у идеальных исполнителей, а именно:

• У них есть важное неоспоримое качество – разносторонность и стремление к переменам.

• Они находят точки пересечения со смежными областями и легко работают в режиме постоянных изменений.

• В них заложено умение привлекать знания из нескольких областей и синтезировать их в одну идею.

• Они умеют подойти к решению проблемы с нестандартной стороны.

• Они способны не только применять знания в новых областях, но и передавать их.

Эти люди – скрытый ресурс вашей компании. Нужно просто мотивировать их и развить недостающие качества дисциплины и концентрации.

Если же после всех ваших усилий сотрудник остается в плену вредных привычек – увольняйте его смело. Сначала найдите замену, а потом увольняйте.

Глава 42 Типичные ошибки удаленного управления

Первая ошибка удаленного управления – это создать иллюзию идеального сотрудника и поверить в то, что такой сотрудник реально существует в природе.

Часто бывает, что еще до того, как работодатель нанял удаленного сотрудника, он в своем воображении нарисовал этого кандидата. Образ будущего сотрудника выглядит так: самостоятельный, самодисциплинированный, самозамотивированный, самоисполнительный, самогенерирующий идеи, самосоставляющий скрипты, самоотчитывающийся, самопридумывающий себе работу и т. д.

Вторая ошибка естественным образом вытекает из первой: руководитель не считает нужным провести стажировку удаленного сотрудника. Он придерживается мнения: «Раз человек претендует на эту работу, значит, уже знаком со всеми нюансами».

Создав иллюзию идеального сотрудника, работодатель принимает его в свою команду, загружает его задачами, но при этом ничего не объясняет и не погружает его в детали работы.