Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

В июле 1999 года маркетинговая команда Рэндольфа запланировала тестирование новых концепций, призванных захватить клиентов на несколько «прокатных периодов», чтобы попытаться внушить им привычку брать напрокат в Интернете. Это включало в себя концепцию программы подписки, которую они окрестили «Библиотекой домашнего проката», и другую, под названием «Серийная доставка», которые позволяли покупателям получать выбранные ими фильмы сразу, как только они вернут предыдущий взятый напрокат фильм, а компания выставит счет на кредитную карту.

Как задумывалось первоначально, «Библиотека домашнего проката» позволяла покупателям брать в прокат до шести фильмов одновременно за двадцать долларов в месяц и держать их у себя сколько угодно без каких-либо штрафов за просрочку. Как только они возвращали все фильмы обратно, они могли взять еще шесть дисков.

«Серийная доставка» предлагала разные цены на выбор, но каждому клиенту предоставлялся аккаунт на сайте Netflix, где они могли хранить список желаемых DVD. Вместо того чтобы просить клиентов просто обозначить несколько дополнительных названий во время каждого последующего заказа, они решили создать сортируемый, доступный для поиска список желаемых фильмов, который Киш и Мейер предвидели еще перед запуском. Эта третья функция, которую Рэндольф протестировал тем летом в рамках «Серийной доставки», стала известна как «Очередь».

Хотя Рэндольф и Киш хотели протестировать эти три функции по отдельности, Хастингс настоял на том, чтобы оценить их все одновременно. Счастливая случайность объединения этих трех конкретных концепций – «Библиотеки домашнего проката», «Серийной доставки» и «Очереди» – для тестирования буквально спасла Netflix.

Протестированные тем летом фокус-группы показали, что покупателям так полюбилась каждая из программ (подписка «бери-что-хочешь» без каких-либо штрафов за просрочку – «Библиотека домашнего проката», «Очередь» и обмен DVD без проблем «Серийной доставки»), что Рэндольф объединил их в одно коммерческое предложение.

Однажды августовским вечером, примерно за неделю до официального присоединения к Netflix в качестве директора по маркетинговым исследованиям, Жоэль Миер зашел посмотреть, как проходит маркетинговое тестирование фокус-группы на Саттер-стрит в Сан-Франциско, пока Рэндольф, Маккарти и Хастингс пристально наблюдали за опросом потребителей через двухстороннее зеркало.

Каждый раз, когда испытуемый отклонял комбинированный план, Хастингс передавал в комнату записку, в которой говорил интервьюерам снизить цену или увеличить количество фильмов в месяц, которые можно взять напрокат, после чего их опрашивали снова. Наблюдавший за этим Маккарти схватился за голову, когда увидел, что прибыльность отдаляется от них все дальше и дальше.

17 сентября 1999 года на сайте Netflix в тестовом режиме впервые появился комбинированный план, предоставляющий клиентам возможность выбрать и получить четыре фильма за 15,95 доллара в месяц. Это предложение увидела только часть потребителей, посетивших сайт, однако скорость регистраций, или конверсий нового плана, поведала Рэндольфу и Хастингсу о том, что это выигрыш.

Примерно неделю спустя Netflix во всеуслышание внедрила Marquee Plan (так они назвали свою новую программу) среди всех покупателей как альтернативу проката на выбор. Компания запустила две программы одновременно и с растущим волнением наблюдала за тем, как подписчики Marquee всего за три месяца увеличили объем сайта на 300 %; в неделю отправлялось до ста тысяч дисков.

В пресс-релизе Хастингс осветил новую программу как «практически DVD по запросу» и нанес один из первых открытых ударов компании Blockbuster. «Любителям фильмов напрокат надоели сроки и штрафы за просрочку, – сказал Хастингс. – Программа Marquee компании Netflix возвращает радость фильмов напрокат. Наши клиенты могут держать у себя диски без каких-либо временных ограничений, и если они вдруг захотят что-то посмотреть, несколько фильмов всегда будет лежать у них на телевизоре».

К концу 1999 года аналитики индустрии развлечений прогнозировали большую прибыль для DVD, включая продажи 6 млн видеоплееров и 25 млн фильмов в следующем году. Магазины видеопроката все еще не решались держать фильмы в формате, который существовал всего восемнадцать месяцев; поэтому крошечная компания Netflix, которая обещала широкий выбор, казалось, находилась в наилучшем положении, чтобы «устроить революцию на рынке DVD-проката, который, по нашим оценкам, к 2002 году стремительно вырастет до более чем 1 млрд долларов», – сказал инвесторам медиааналитик Том Адамс.

Но успех перехода к новому цифровому формату с его сложной логистикой и большими инвентарными издержками, несмотря на его растущую популярность, не был гарантирован, как вскоре выяснили некоторые более обеспеченные конкуренты Netflix.