Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Компания вводит общественность в заблуждение не просто так. Официальная история выглядит более удобной и элегантной, и всё в Netflix, начиная с 2180 сотрудников корпорации (20 % из которых сменяются ежегодно) до сценариев, которыми руководствуются ее руководители во время ежеквартальных селекторных совещаний, должно либо соответствовать целям компании, либо исчезнуть.

В конечном итоге дисциплина и целенаправленность привели к тому, что крошечная бедная компания из Кремниевой долины уничтожила трех гигантов мира видеопроката стоимостью 8 млрд долларов (сети Blockbuster, Movie Gallery и Hollywood Video), отразила набеги Amazon и заставила киностудии вступить наконец в цифровую эпоху. Сейчас Netflix использует ту же тактику, чтобы подорвать бизнес компаний кабельного и спутникового телевидения. Внешне все выглядит безобидно, но так легче просочиться на новые конкурентные рынки и подорвать их изнутри.

«Мы довольно маленькая компания, поэтому нам не хочется разжигать Вторую мировую или Третью мировую войну с обосновавшимися на рынке организациями», – сказал Хастингс в начале 2011 года, незадолго до того, как Netflix объявила о том, что число ее подписчиков стало больше, чем у Comcast – провайдера кабельного телевидения номер один в Америке.

Казалось, что Хастингс направлял свою компанию к невидимым для других звездам, часто отказываясь от солидных источников дохода или связанных с ними предприятий ради того, чтобы заниматься тем, что у него получается лучше, чем у других, – предоставлять прокат фильмов в Интернете.

Пока он стремился к своей цели, аналитики с Уолл-стрит и финансовая пресса видели, казалось бы, простую бизнес-модель (программное обеспечение, кучка складских помещений и немного DVD-дисков) и были уверены, что есть более крупные компании со средствами, чтобы купить всё то, что изобрела Netflix. Их мрачные прогнозы приводили к частым обвалам цен на акции Netflix, что, похоже, вовсе не беспокоило Хастингса. То, что его суждения перед лицом давления рынка оказывались правильными и даже дальновидными, добавляло привлекательность истории, которая, как я считала, отражает лучшее в американской культуре предпринимательства.

Именно вследствие ужасного краха фондового рынка в 2008 году я начала задумываться о написании того, что мне казалось сказкой с Уолл-стрит, в которой лучшие идеи, чистая балансовая ведомость и безупречное выполнение вдохновляющего бизнес-плана позволили такой компании, как Netflix, победить одного-двух раздувшихся корпоративных гигантов и взобраться на вершину.

Это и многое другое началось с разговора, который состоялся у меня с другим основателем Netflix ясным ветреным днем в Санта-Крузе, штат Калифорния.

Когда 10 августа 2010 года мы впервые встретились за завтраком в Лос-Гатосе, я понятия не имела, чего ожидать, никто не мог объяснить мне, почему Марк Рэндольф ушел из компании, которую он помог основать.

Симпатичный, живой мужчина, одетый во флисовый пуловер и джинсы, который шагал к моему столику на открытой веранде, всем своим видом показывал, что наслаждается свободной жизнью после ухода из Netflix. Он присел, заказал яйца Бенедикт[1] и погрузился в рассказ, который перевернул многое из того, что я, как мне казалось, знаю – начиная с истории о том, как штраф Хастингса за просрочку фильма «Апполон-13» привел к основанию компании.

«Полная чушь, – сказал мне Рэндольф. – Этого никогда не было».

Он объяснил мне, что история об «Аполлоне-13» возникла как «подходящая небылица», чтобы показать, как работает прокатная модель Netflix, а потом ее стали путать с историей происхождения компании, поскольку люди хотели историю в духе «бунт против машины».

Шесть месяцев и несколько бесед спустя я убедила Рэндольфа показать мне то место, где на самом деле зародилась компания Netflix, а именно – тихое местечко в центральной части Санта-Крузе.

По совету Рэндольфа я села на пригородный автобус, идущий из Кремниевой долины «по ту сторону холма» по извилистому шоссе № 17, чтобы воспроизвести путь, который они с Хастингсом проделывали ежедневно от своих домов до Саннивейла, где располагались офисы компьютерной компании Хастингса Pure Atria, и обратно. В начале 1997 года по дороге на работу они перебирали разные идеи для нового бизнеса, которым Рэндольф планировал заняться после ухода из Pure Atria, находящейся в то время в процессе слияния с ее крупнейшим конкурентом – компанией Rational Software.

Рэндольф, работавший в то время руководителем отдела корпоративного маркетинга, уже давно был чрезвычайно увлечен тем, как покупатели реагируют на прямую почтовую рассылку – каталоги, предложения по почте, купоны, – или на то, что большинство людей, включая самого Хастингса, считали спамом. Рэндольф рассматривал Интернет как способ мгновенно отследить реакцию потребителей на коммерческие предложения подобного рода, настроить онлайн-магазин, сделав его более привлекательным, и в теории увеличить продажи. Он называл это «прямой почтовой рассылкой на стероидах».