Читаем Ни хао! Как вести дела с китайскими партнерами полностью

Критику также можно направить на преимущества своего товара или услуги. Делать это нужно, естественно, так, чтобы про это узнал клиент. Если вы выращиваете самый крупный картофель в регионе, вы можете уволить ответственного за выращивание картофеля в связи с тем, что в этом году картофелина имеет в диаметре на один миллиметр меньше, чем было запланировано. Важно устроить громкий скандал, чтобы эта история попала в СМИ. Потенциальные покупатели будут сравнивать диаметр вашей картошки с картошкой других производителей и убеждаться, что ваша – самая крупная. Если вы производите парфюмерную продукцию, можно, например, обратить внимание потребителей на то, что новые духи пахнут красными розами, а должны бы пахнуть белыми, что в следующий раз вы исправитесь и т. п.

Если вы оказались в роли акации, то, во-первых, надо оценить силы противника. Возможно, он слаб и пытается запугать вас. Если же он силен, следует привлечь мощных союзников. Когда в качестве тутового дерева выступает тот, кто имеет к вам непосредственное отношение, постарайтесь прийти к нему на помощь и объединить усилия для совместного отпора врагу. Если тутовое дерево – ваш подчиненный, осознайте, что у этого человека имеются к вам претензии, но он пока считает нужным их скрывать.


27. «Прикидываться безумным, сохраняя рассудок» – притворяться дураком.

Применение данной стратагемы исчерпывающим образом описано в анекдоте.

Новый учитель, придя в класс, обнаружил, что одного мальчика дразнят дурачком. На перемене он спросил ребят, почему они так обзывают своего товарища.

– Да он и вправду дурачок. Если дать ему большую монету в пять центов и маленькую в десять, он выберет пять, потому что думает, что оно больше стоит. Вот, смотрите…

Он достает две монеты и предлагает мальчику выбрать. Тот, как всегда, выбирает пять. Учитель с удивлением спрашивает:

– Почему же ты выбрал монету в пять центов, а не в десять?

– Потому, что она больше!

После уроков учитель подошел к ученику и поинтересовался:

– Неужели ты не понимаешь, что пять центов больше только по размерам, а на десять центов можно купить больше?

– Конечно, понимаю.

– Так почему же ты выбираешь пять?

– Потому что, если я выберу десять, они перестанут давать мне деньги!

Во время деловых переговоров китайцы часто делают вид, что чего-то не понимают или не видят того, что, казалось бы, очевидно. Разговор ходит по кругу, китайский собеседник снова и снова задает один и тот же вопрос, зачастую не утруждая себя даже сменой формулировки, или повторяет невразумительные суждения, затягивая решение. Складывается впечатление, будто ваш визави – идиот и ничего не понимает. Иногда этого нельзя исключать, но, если собеседник достаточно успешен как предприниматель, скорее всего, он не идиот, а просто пытается применить стратагему № 27. Если он повторяет вопрос многократно, то, возможно, не до конца доверяет вам и ждет, что вы запутаетесь, начнете сердиться и проговоритесь – сообщите информацию, которую хотели утаить. Затягивание решения вопроса может означать, что ваше предложение не заинтересовало собеседника, но ему неудобно прямо вам отказать. Может быть и так, что решение принимает не сам переговорщик, но он не хочет признаваться в том, что его полномочия ограниченны или что ему недостает компетентности.

Удобно прикидываться бестолковым, если вы не заинтересованы в отношениях. В интернете есть множество смешных историй о том, как человек с чувством юмора и актерскими способностями раз и навсегда отшивал навязчивых рекламщиков. Если вы демонстрируете свой ум и силу, ваши враги, желая подстроить вам ловушку, будут тщательно готовиться. Если же вы прикидывались недалеким человеком, они будут менее осторожны и вы сможете вовремя предугадать их действия и принять соответствующие меры.

Эту стратагему любят применять нерадивые подчиненные, если размер их зарплаты не зависит от объема сделанной работы. Иногда им бывает выгодно притвориться, что они не успевают или не умеют что-то делать, – зарплата та же, а заданий меньше.

Если вы подозреваете, что партнер пытается применить против вас эту стратагему, уделяйте внимание мелочам: насколько они стыкуются? Можно сыграть в открытую – заявить, что заметили нелогичность или несовпадение фактов, и привести четкие доводы в подтверждение своей правоты. Тогда либо вы сможете вызвать собеседника на откровенность, либо он еще больше закроется и пропадет из вашего поля зрения. В любом случае начнет вырисовываться реальная картина происходящего. Если вы разгадали намерение собеседника, то можете сделать вид, что поверили в его «безумие». Он заиграется и расслабится, и тогда вы сможете воспользоваться этим в своих целях.


Перейти на страницу:

Похожие книги

Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием
Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием

Если вы не были круглым отличником в школе, не поступили в престижный университет и не стали богатым и знаменитым в 25 лет… не стоит отчаиваться и ставить на себе крест! Огромное количество талантливых, успешных и даже великих людей достигли успеха в зрелом возрасте: после 30, 40, 50 и даже 70 лет. Возможно, вы – «поздний цветок» и вам просто нужно больше времени, чтобы раскрыть свой потенциал: так же, как и Генри Форду, Джеку Ма, Джоан Роулинг. Рич Карлгаард, успешный бизнесмен и издатель журнала Forbes, исследовал феномен «поздних цветов», беседуя с нейробиологами, психологами, известными и талантливыми людьми самых разных профессий и изучая научные открытия последних лет. Он уверен, что одержимость ранним развитием только вредит обществу: на детей и подростков оказывается огромное давление, а взрослые часто чувствуют себя неудачниками. Но реальные истории успеха доказывают: найти свое призвание и «расцвести» можно в любом возрасте.

Рич Карлгаард

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес