Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР

Вот еще несколько отличных дежурных вопросов, которые я использую почти в любых переговорах, в зависимости от ситуации:

• Что в этом важного для вас?

• Чем я могу помочь, чтобы улучшить нашу ситуацию?

• Как бы вы хотели, чтобы я поступал дальше?

• Из-за чего мы оказались в этой ситуации?

• Как мы можем решить эту проблему?

• Какова наша цель? / К чему мы пытаемся прийти?

• Как я могу это сделать?

Смысл любого правильно составленного выверенного вопроса заключается в том, чтобы показать, что вы хотите того же, чего хочет другой парень, но вам нужен его интеллект, чтобы справиться с проблемой. Это прекрасно работает при обращении к очень агрессивному или эгоистичному противнику.

Вы не только косвенно просите о помощи – стимулируя проявление доброй воли и снижение обороны, – но и моделируете ситуацию, в которой ваш прежде непокорный противник теперь использует свои умственные и эмоциональные ресурсы, чтобы решить ваши задачи. Это первый шаг к тому, чтобы ваш противник принял ваш способ действий – и препятствия, которые встречаются на вашем пути, – как свои собственные. Это направит вашего оппонента к осмыслению и принятию решения.

Вашего решения.

Давайте вернемся к врачу, который использовал точно выверенные вопросы, чтобы уговорить пациента остаться в больнице. Как нам показал его опыт, ключ к тому, чтобы заставить людей видеть все вокруг так, как видите вы, вовсе не в том, чтобы открыто высказать им отношение к их идеям («Вы не можете уйти»), а в том, чтобы открыто согласиться с их идеями («Я понимаю, почему вы рассержены»). А затем подвести их к решению проблемы («Что вы надеетесь сделать, когда уйдете?»).

Как я уже говорил, есть один секрет, который помогает одержать верх в переговорах: надо дать вашему оппоненту иллюзию, что он контролирует ситуацию. Вот поэтому точно выверенные вопросы гениальны: они заставляют вашего противника чувствовать, что у него есть власть, но на самом деле именно вы устанавливаете рамки разговора. Ваш противник даже не представляет, какие ограничения создают ему ваши вопросы.

Однажды я вел переговоры со своим боссом из ФБР о возможности моего обучения по программе Гарварда для топ-менеджеров. Он уже утвердил расходы на поездку, но за день до моего отъезда вызвал меня в свой кабинет и стал спрашивать об обоснованности поездки.

Я достаточно хорошо знал его и видел, что он пытается показать мне, что он здесь главный. Поэтому после того, как мы немного пообщались, я посмотрел на него и спросил: «Когда вы одобрили эту поездку, с какой целью вы это сделали?»

Он заметно расслабился, сел в свое кресло и соединил пальцы домиком. В общем, на языке жестов это означает, что человек чувствует превосходство и свою власть.

«Слушай, – сказал он, – просто, когда вернешься, обязательно расскажи всем об этой программе».

Этот вопрос, точно выверенный, чтобы подтвердить его власть и подтолкнуть его к объяснению своего поступка самому себе, дал ему иллюзию контроля.

А мне – именно то, чего я хотел.

Как остаться без оплаты

Давайте прервемся на минуту, потому что есть одна жизненно важная вещь, о которой вы должны помнить, когда идете на переговоры, вооружившись своим списком точно выверенных вопросов. Все это здорово, но есть загвоздка: без самоконтроля и регулирования эмоций этот прием не работает.

Первое, о чем я говорю, когда обучаю новых специалистов по переговорам, – о критической важности самоконтроля. Если вы не можете держать себя в руках, не стоит рассчитывать добиться нужного поведения от других.

Чтобы показать вам, что я имею в виду, позвольте мне рассказать вам одну историю.

Не так давно дама, занимающаяся стратегией рынка фриланса, пришла ко мне с проблемой. Один из ее клиентов нанял нового генерального директора, настоящего крохобора, чья стратегия сводилась к сокращению издержек путем перевода всей возможной деятельности в офшорные зоны. Кроме того, он был сторонником дискриминации женщин, и ему не нравился уверенный стиль поведения женщины-стратега.

Во время селекторных совещаний моя клиентка и руководитель сразу же стали набрасываться друг на друга в пассивно-агрессивной манере, которая, к слову сказать, вполне обычна в корпоративной Америке. После нескольких недель такой работы моя клиентка решила, что с нее хватит, предъявила руководителю счет на оплату последнего этапа работы, который она выполнила (около 7000 долларов), и вежливо сказала, что у нее не получается продолжить работу. Руководитель ответил, что сумма по счету слишком большая, он оплатит только половину, а об остальной сумме им надо будет поговорить.

После этого он прекратил отвечать на ее звонки.