Никаких правил. Уникальная культура Netflix

Письменные отклики обеспечили устойчивую обратную связь, но многие сотрудники посчитали нужным подробнее обсудить полученные комментарии, хотя это еще не гарантировало регулярных откровенных дискуссий. Если Крис-Энн пишет Жан-Полю, что его манера невнятно бормотать себе под нос отпугивает потенциальных клиентов, а Жан-Поль не обсуждает это замечание ни с Крис-Энн, ни с кем-либо другим, оно становится «секретом SOS». Следующую процедуру Рид ввел специально для того, чтобы решить эту проблему.

2. «СЕССИЯ-360»

Мы многократно и весьма успешно опробовали к 2010 году электронную версию отчета «360 градусов». С учетом прочих предпринятых мер, призванных обеспечить высокую степень откровенности в команде, я полагал, что можно двинуться дальше. Я начал экспериментировать: мне хотелось проверить, может ли пример руководящей команды повлиять на атмосферу во всей компании. Первым делом я провел некое мероприятие со своими непосредственными подчиненными.

Мы собрались в старом офисе Netflix в Кремниевой долине — в небольшом зале «Ласточкино гнездо» на верхнем этаже. Там мы разбились на пары: Лесли и Нил отправились в один угол зала, Тед и Патти — в другой и так далее. Наше упражнение напоминало «быстрые свидания», только на самом деле это была «быстрая критика». Каждой паре отводилось несколько минут, чтобы обменяться замечаниями в формате «начать-прекратить-продолжить», а затем мы менялись партнерами. Затем мы снова собрались в общую группу и обсудили услышанное. Парные собеседования прошли неплохо, но групповая дискуссия оказалась самой важной и ценной частью мероприятия.

В следующий раз мы сразу приступили к групповому обсуждению. Второй эксперимент я решил провести за ужином, чтобы никто никуда не спешил. Мы отправились в Саратогу, атмосферный городок неподалеку от нашей штаб-квартиры. Ужин заказали в ресторане «Лошадь в плюмаже». Когда мы подъехали, в сумерках уже были подсвечены стволы деревьев — как будто на них сидели десятки светлячков. Мы вошли в ресторан, который снаружи казался крохотным, но неожиданно попали в просторный зал, к которому примыкал тихий кабинет.

Тед вызвался быть первым «объектом». Мы расселись вокруг стола и принялись по очереди высказывать накопившиеся замечания в формате «начать-прекратить-продолжить». Тед в то время был одним из горстки сотрудников с базой в Лос-Анджелесе и приезжал в Кремниевую долину раз в неделю. Каждую среду он врывался в офис и пытался вместить в шесть рабочих часов недельную повестку. Дэвид, Патти и Лесли дружно пожаловались на тот переполох, который начинался в офисе во время его визитов. «Когда ты в среду уезжаешь домой, всем кажется, что мимо нас промчался катер и поднял огромную волну, — объяснила Патти. — Это ужасно нервирует и мешает работать».

Я уже давно собирался обсудить с Тедом его еженедельные массированные атаки, но теперь все было сделано за меня. После того ужина Тед откорректировал свой график и стал проводить в Кремниевой долине несколько дней кряду, а в остальное время решать как можно больше вопросов по телефону. Он понял, что его экспресс-визиты осложняют коллегам жизнь, и откровенный разговор помог ему исправить ошибки.

Живое общение в формате «360 градусов» очень полезно: оно учит отвечать перед командой за каждый свой поступок. Учитывая, какую степень свободы мы предоставляем сотрудникам, а также наш общий принцип — «не стремись угождать начальнику», — взаимонаправленная ответственность необходима для подстраховки. Руководитель не говорит сотруднику, что делать. Но если сотрудник поведет себя безответственно, ему сразу на это укажут.

Следующей была Патти. Нил сказал: «При каждой встрече ты столько говоришь, что я не успеваю вставить ни слова. Твой энтузиазм заполняет все пространство». Когда очередь дошла до Лесли, она не согласилась: «Комментарий Нила меня удивил. По-моему, ты прекрасный слушатель и обязательно даешь всем возможность высказаться».

Под конец вечера каждый из нас подвел краткий итог встречи. Патти сказала: «Когда я общаюсь со сдержанным человеком вроде Нила, я словно бы компенсирую его молчаливость и много говорю сама. А с говорунами вроде Лесли у меня проблем не возникает. В моей команде много тех, кто все время молчит. Наверное, нужно оставлять десять минут в конце каждого совещания, чтобы мог выступить каждый. Если никто не найдет темы для обсуждения, мы это время просто просидим в тишине».

Я сам человек общительный, и мне даже в голову не приходило, что кому-то может быть сложно поддерживать диалог с Патти. Я уж точно не смог бы указать ей на эту проблему — ведь у нас с ней все было хорошо. Вот почему так важно, чтобы сотрудники регулярно выслушивали конструктивные замечания, причем не только от руководителя, но и от остальных коллег. Та беседа помогла мне и всей команде выявить новые и неожиданные линии напряжения в нашей группе. Мы стали лучше понимать межличностную динамику, которая определяет наше взаимодействие, и смогли повысить эффективность сотрудничества.