Никаких правил. Уникальная культура Netflix

Прежде чем присоединиться к команде Netflix в 2017 году, вице-президент по оригинальной анимации Мелисса Кобб работала с такими топовыми студиями и каналами, как Fox, Disney, VH1 и DreamWorks. В частности, она продюсировала анимационную трилогию «Кунг-фу панда»[33], номинированную на премию «Оскар». Чтобы новые менеджеры, приходящие в ее команду, могли уяснить разницу между традиционной моделью управления и той, что практикуется в Netflix, Мелисса использует две метафоры — пирамида и дерево. Вот как она их объясняет.

Во всех организациях, где я работала до Netflix, процесс принятия решений организован по модели пирамиды. Я много лет сотрудничала с киностудиями и телевещательными компаниями, так что у меня обширный опыт производства фильмов и программ. В основании любой нашей пирамиды всегда были 45–50 так называемых креативных директоров, которые курировали один или несколько проектов. Когда я работала в Disney, мы продюсировали ситком «Кто в доме хозяин» с Чеви Чейзом в главной роли, и его креативный директор каждый день приезжал на съемочную площадку, согласовывал сценарий, костюмы и всевозможные мелочи. Решения по деталям постановки принимались на нижнем уровне пирамиды.

Но если возникал какой-нибудь важный вопрос — например, кто-то хотел изменить ключевой диалог в начале фильма, — его требовалось обсуждать уровнем выше. Креативный директор говорил: «Не знаю, как к этому отнесется начальство. Сейчас позвоню» — и набирал своего руководителя, одного из 10–15 исполнительных директоров. В большинстве случаев исполнительный директор соглашался на перемены, но иногда отказывал.

Если требовались еще более серьезные изменения — например, возникала идея не просто убрать несколько строчек из диалога, а вырезать целую сцену, — то уже исполнительный директор мог сказать: «Не знаю, как к этому отнесется мое начальство. Нужно уточнить». Вопрос поднимался на следующий уровень пирамиды, где размещались с полдюжины вице-президентов. Исполнительный директор звонил одному из них и говорил: «Как вы думаете, можно убрать эту сцену?» И вице-президент решал, вырезать ее или оставить.

Если случался какой-нибудь форс-мажор — актер уходил из проекта или нужно было переделать весь сценарий, — приходилось идти к одному из двух-трех старших вице-президентов. А в совсем тяжелых случаях — скажем, внезапно заболел сценарист и нужно срочно искать нового — можно было дойти и до самой вершины, на которой один лишь СЕО.

Пирамиду, которую описывает Мелисса, можно увидеть в большинстве организаций, независимо от сферы, профиля деятельности и местонахождения. Либо главный начальник принимает решение и спускает директиву сверху вниз для исполнения, либо мелкие вопросы решаются на нижних уровнях пирамиды, но все серьезные шаги нужно согласовывать с вышестоящими.