Никаких правил. Уникальная культура Netflix

УРОКИ ГЛАВЫ 9

• Чтобы управлять с помощью контекста, необходима высокая концентрация таланта; вашей целью должны быть инновации (а не предотвращение ошибок); и оперировать вы должны в системе со слабым зацеплением.

• Если эти условия соблюдены, не указывайте сотрудникам, что им нужно делать; добейтесь эффективной координации действий на всех уровнях и сформулируйте контекст, который позволит им принимать оптимальные решения.

• Когда один из ваших подчиненных делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать удачный, но рискованный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

• Организация со слабым зацеплением должна скорее напоминать дерево, чем пирамиду. Глава компании находится у корней и поддерживает «стволовую часть» — команду старших менеджеров, на которых, в свою очередь, опираются «ветки», где и принимаются конкретные решения.

• При эффективном управлении с помощью контекста ваша команда движется в нужном направлении, используя полученную от вас информацию, чтобы принимать самостоятельные решения.

Свобода и ответственность

Мы уже показали, как обеспечить компании высокую концентрацию таланта и прозрачность рабочего процесса, а затем устранить большую часть контрольных процедур, тем самым предоставив сотрудникам широкий простор для принятия решений и создав невероятно динамичную, инновационную среду. Мы рассмотрели более десятка административных механизмов, привычных для большинства организаций, но упраздненных в Netflix. Их список включает в себя:

Жесткий график отпусков.

Согласование решений.

Смету корпоративных расходов.

План по улучшению результатов.

KPI.

Фонд повышения заработной платы.

Диапазон окладов.

Управление по целям.

Смету дорожных расходов.

Коллективное принятие решений.

Согласование договоров.

Поощрительные выплаты.

Перечисленные процедуры предназначены для того, чтобы контролировать вашу команду, а не вдохновлять. Отказавшись от подобных механизмов, нелегко избежать хаоса и анархии, но если вы сумеете воспитать в сотрудниках самодисциплину и чувство ответственности, поможете им приобрести необходимые знания и отладите каналы обратной связи, чтобы ускорить процесс обучения, то вы удивитесь тому, как эффективно может работать ваша организация.

Уже ради этого стоит выстраивать культуру свободы и ответственности, однако у нее есть и другие плюсы.

• Так, некоторые пункты приведенного списка тормозят процесс инноваций. Фиксированный график отпусков, жесткая политика контроля расходов и т. п. создают бюрократизированную среду, которая подавляет творческие импульсы и отпугивает большинство нестандартно мыслящих сотрудников.

• Другие пункты замедляют рабочий процесс как таковой. Сложные процедуры согласования и одобрения, необходимость проводить каждый документ через многочисленные инстанции — все это возводит на пути ваших сотрудников труднопреодолимые препятствия.

• Многие пункты списка не позволяют организации быстро перестроиться при изменении делового климата. Поощрительные выплаты по итогам отчетного периода, управление по целям и ключевые показатели эффективности заставляют строго придерживаться заданного русла, не позволяют быстро заморозить один проект и бросить все силы на другой. Планы по улучшению результатов (вместе с процедурами найма и увольнения сотрудников) затрудняют быстрое обновление штата при изменении ситуации на рынке.

Если ваша цель — построить динамичную, гибкую, инновационную компанию, постарайтесь создать все необходимые предпосылки для формирования культуры свободы и ответственности, чтобы в подходящий момент можно было отказаться от тормозящих развитие процедур.

Запущенный нами в 2001 году экспериментальный процесс увенчался созданием высокопродуктивной культуры свободы и ответственности. Нам удалось превратить Netflix из сервиса по доставке DVD в вещательную компанию, создающую мегауспешные телепроекты вроде «Карточного домика» и «Оранжевый — хит сезона». За пять лет (с 2010 по 2015 год) наши акции выросли с 8 до 123 долларов, а клиентская база увеличилась с 20 до 78 миллионов пользователей.

Достигнув неоспоримого успеха в США, мы поставили перед собой следующую задачу: выйти на международный уровень. С 2011 по 2015 год мы освоили несколько новых рынков, а в 2016-м совершили мощный рывок, одновременно зайдя в 130 стран. До сих пор наши принципы служили нам верой и правдой, но теперь настало время задать себе вопрос: приживутся ли они в иной культурной среде? Об этом и пойдет речь в главе 10.