Никогда не сдавайся. Антикризисные стратегии российских предпринимателей

Сейчас не самое простое для предпринимательства время, но могу сказать, что за 25 лет, что я в бизнесе, никогда не было благоприятного и удобного времени для того, чтобы заниматься предпринимательством. Причина в том, что рост экономики всегда сопровождается ростом конкуренции. А когда экономика падает, возникает необходимость решать множество проблем, и эти проблемы испытывают, как правило, все участники рынка. Бывают солнечные годы, бывают не очень – или, перефразируя виноделов: «Урожай связан с капризами природы, и если повезет с погодой, то будет хороший урожай, соответственно, виноград будет отличный, а вино – отменное». В бизнесе также не все в наших руках – есть внешние факторы, которые сильно влияют на планы и бизнес-модели компаний.

В жизни нашей компании было множество кризисов, которые необходимо было преодолевать, – не только внешних, но и внутренних. Переживаемый в настоящее время кризис беспрецедентен – в первую очередь потому, что он охватил всю планету. Экономические сложности испытывают в том числе все наши производители и партнеры в 15 странах мира. И все они согласны с тем, что ранее с таким сложным вызовом никто не сталкивался.

Но и этот кризис, я не сомневаюсь, будет преодолен. Хотя есть понимание, что эпидемии могут повторяться в будущем. И поэтому нам всем надо научиться делать свои бизнес-модели более гибкими и адаптивными.

Самое важное

Кризис – как лакмусовая бумага: сильные компании после него становятся еще более успешными, а слабые уходят с рынка. Самая важная черта сильных компаний – это скорость трансформации в новых реалиях. Для того чтобы быстро менять свою бизнес-модель, нужно передоговариваться по всей цепочке создания продукта с партнерами бизнеса. Умение быстро передоговариваться в сложные времена – один из главных навыков бизнесмена. За прошедшие 25 лет мы много сил и энергии вложили в создание тесных и доверительных отношений с нашими бизнес-партнерами, и этот факт сейчас нам помогает обсуждать и совместно находить новые решения для выхода из текущей непростой ситуации. Крайне важно иметь полную и правдивую информацию о реальном состоянии дел и не скрывать ее ни от своей команды, ни от партнеров. Сейчас идет процесс пересмотра соглашений по всем фронтам: и с банками, и с поставщиками, и с торговыми центрами. Когда мы говорим об изменении бизнес-модели, мы также имеем в виду, что ее нужно менять и для своих покупателей. Из-за пандемии им стало удобнее и безопаснее совершать покупки онлайн – в интернет-магазине HENDERSON.RU и ведущих маркетплейсах. А это значит, что наше внимание сейчас сосредоточено на улучшении покупательского опыта в онлайн. За последние месяцы мы увеличили наши продажи через интернет в пять раз по сравнению с прошлым годом, и мы ожидаем, что и в будущем часть наших покупателей будет предпочитать совершать покупки в онлайн-каналах.

О кадрах

Мое первое правило – это открытая коммуникация со своей командой и с партнерами. И если в компании наступает финансовый кризис, важно не тянуть до последнего, а вовремя сообщить им, что у вас уже нет достаточно средств оплачивать людям заработную плату в том размере, в каком они ранее ее получали. Есть западная модель управления – когда у компании финансовые сложности или неопределенность в будущем, она быстро сокращает персонал для улучшения своих финансовых показателей в краткосрочной перспективе. В моем понимании это не очень правильная стратегия, потому что кризис когда-то обязательно закончится и для своего развития заново придется находить людей, обучать их и строить вместе с ними команду.

Кроме того, уволенным сотрудникам найти новую работу в кризис крайне сложно. Увольняя людей в самые трудные времена, компания также теряет лояльность оставшихся сотрудников, которые понимают свою незащищенность. В таком случае приходится добавлять объем задач людям, которые продолжают трудиться, и разрушается атмосфера доверия в коллективе.

Мы в HENDERSON собираем сотрудников и говорим: «Ребята, мы не хотим никого увольнять. Если кто-то уверен, что найдет на рынке работу с такой же зарплатой, пусть увольняется. Вы же сейчас будете получать на Х процентов меньше, но мы будем работать дальше и поднимать эффективность компании, чтобы вернуть вам ваши зарплаты, которые мы вам обещали». И у нас 0,1 % увольнений. Люди воспринимают такой честный и открытый подход как некий социальный акт со стороны руководства. Они понимают, что их не хотят увольнять, но компания просто не в состоянии платить прежнюю зарплату. Сотрудники соглашаются временно на более низкий доход и вместе с менеджментом стараются вернуть компании необходимую ликвидность. Мы со своей стороны регулярно их информируем об улучшении ситуации. Причем у нас принято возвращать уровень зарплат последовательно: сначала специалистам, потом менеджерам среднего звена и лишь при полном восстановлении ликвидности – топ-менеджменту.