Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций

В 1996 году IBM представила шахматный суперкомпьютер Deep Blue, который был умнее всех предыдущих компьютерных «игроков». В этом же году состоялся матч между Deep Blue и тогдашним чемпионом мира Гарри Каспаровым. Каспаров победил. Спустя год решили провести еще один матч. На этот раз победил Deep Blue. Матч состоял из шести партий – до последней, шестой, у соперников было по одной победе, трижды они сыграли вничью. В шестой партии компьютер обыграл чемпиона мира.

В 2005 году IBM продала бизнес по производству персональных компьютеров компании Lenovo. Тремя годами позже президент США Барак Обама наградил компанию за создание компьютерной архитектуры для суперкомпьютеров Blue Gene Национальной медалью США в области технологий и инноваций. А в 2011 году IBM представила суперкомпьютер Watson, оснащенный системой искусственного интеллекта. Он принял участие в телеигре Jeopardy!  [2] .

В феврале 2011 года два наиболее успешных игрока телешоу, Брэд Раттер и Кен Дженнингс, попробовали свои силы в игре против Watson. После первого раунда у Дженнингса было 4,8 тысячи долларов, у Раттера – 10,4 тысячи, а у Watson – 35,734 тысячи долларов. После второго тура Раттер оказался на третьем месте с 21,6 тысячи долларов, Дженнингс – на втором с 24 тысячами. Победу одержал Watson, выигравший 77,147 тысячи долларов.

Watson – это машина с искусственным интеллектом, способная отвечать на вопросы, сформулированные на естественном, а не на компьютерном языке. В отличие от победы Deep Blue над Каспаровым победа Watson была сокрушительной. Конечно, искусственный интеллект обладает некоторыми преимуществами над человеком, например скоростью ответов, но мир ошеломила сама его способность отвечать на вопросы.

Дженнингс прокомментировал ситуацию шуткой (кстати, шутить могут только люди): «Я приветствую наших новых компьютерных повелителей». IBM торжествовала.

Неплохо для компании, основанной в 1911 году под названием, достойным ниндзя, – Computing-Tabulating-Recording Company, или C-T-R. За свою 102-летнюю историю, из которой я рассказал о последних 35 годах, IBM раз за разом успешно перестраивала свой бизнес, пока не стала второй после Wal-Mart компанией в США по количеству сотрудников {5} .

В 2012 году журнал Fortune поставил IBM на четвертое место в списке крупнейших компаний по рыночной капитализации, на 9-е по размеру прибыли и на 19-е по объему выручки {6} . Такой успех стал возможен, в частности, благодаря стратегии ниндзя, которую IBM реализовала за счет грамотного позиционирования своих товаров и инноваций. Корпорация создавала программное обеспечение для офиса и дома, собирая данные и накапливая информацию для увеличения своей прибыльности, улучшения управления запасами, адекватного планирования и повышения эффективности.

Пример этой компании мог бы проиллюстрировать любую главу данной книги, однако я включил его сюда, поскольку IBM – компания, чьей стратегической целью всегда являлась победа. Для достижения победы IBM успешно трансформировалась, несмотря на титанический труд, необходимый для изменения курса. Ее развитие шло от производства универсальных компьютеров к созданию персональных компьютеров, а затем созданию машин, которые обыгрывают чемпионов в шахматы и бросают вызов рекордсменам телеигры Jeopardy! потому что компания была на это способна. Для того чтобы постоянно оставаться победителем, необходимы дисциплина, присущая ниндзя, видение перспективы, технические и маркетинговые навыки, но больше всего необходимо желание побеждать.

Конкурентам редко удавалось обходить IBM. Когда такое случалось, в ситуации, когда компании пришлось продать подразделение по производству персональных компьютеров, у нее хватало духу вовремя свернуть невыгодное дело и перейти на новое поле боя. Хотя на ранних этапах развития индустрии персональных компьютеров свою лепту внесли Microsoft и Apple, IBM помогала свести все достижения воедино, о чем свидетельствует рассказанная выше история. Я остановился на раннем этапе развития отрасли персональных компьютеров, чтобы подчеркнуть, что иногда победы достигаются стремительно, но их также могут принести и более скромные, постепенные, точно вымеренные достижения. Успешные ниндзя, идя на битву, будучи ограниченными в ресурсах, должны хладнокровно и реалистично оценивать затраты, необходимые для достижения успеха. При этом небольшие поражения могут служить для них уроком.

Например, изначально в конкуренции побеждала Apple благодаря своим продуктам Apple II и Macintosh. Однако в конце 1980-х годов пальма первенства перешла к IBM, которая удерживала ее в 1990-е годы, конечно, не без помощи Microsoft. Одной, но не единственной причиной успеха Apple на ранних этапах было то, что ее целевой аудиторией являлись семьи – компания производила продукты, которыми могла наслаждаться вся семья. Macintosh от Apple было легче использовать, чем персональные компьютеры от IBM. В результате компания начала доминировать среди представителей молодого поколения.