Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций

Беглый взгляд на историю технологий подтверждает вывод: большая и успешная компания редко берется за что-то абсолютно новое. Ни одна крупная телерадиовещательная корпорация не запускала работу кабельной компании. Ни одна кабельная компания не вводила в действие компанию спутникового телевидения. Ни одна из этих компаний не создала автономную интернет-компанию.

Даже молодые инновационные компании не могут успешно использовать все возможности. Microsoft не создал Google. Google не создал Facebook, а Facebook – Twitter или Groupon. И эти компании почти наверняка не создадут того, что придет после них. Особенно в сфере интернета, где низкие барьеры для входа на рынок, действующие компании очень редко изобретают новые привлекательные сервисы.

Это не означает, что руководители крупных компаний глупцы и ретрограды. Они понимают, что чем крупнее компания, тем сложнее начинать новый бизнес. Половина мировых корпоративных центров останется без бизнеса, если их лидеры перестанут задумываться над тем, как выйти в новые области.

Одним из решений является создание специальных групп, чья единственная функция заключается в генерировании новых идей и контроле за тем, чтобы их не загубила корпоративная бюрократия. Для работы над новыми идеями у таких групп существуют свое финансирование и методы стимулирования.

Другая важная стратегия заключается в росте за счет слияний и поглощений. Если крупным компаниям трудно самим заниматься инновациями, они могут передавать эти функции другим, а затем покупать небольшие компании, которые активно работают в области, определенной крупной компанией как плацдарм для своего будущего развития.

Компании обычно проводят анализ «производить или покупать», чтобы определить, какой из вариантов будет менее затратным с точки зрения финансов и времени – разрабатывать новинки за счет приобретения другой компании или пытаться самим с нуля создавать новое подразделение. Например, приобретение Instagram компанией Facebook за 1 миллиард долларов в 2012 году отражает желание Facebook быстро войти в сегмент онлайн-фотографии.

Рост за счет приобретения гораздо легче описать на словах, чем реализовать на практике. Cisco в этом плане большой специалист. Ее генеральный директор Джон Чемберс – выдающийся мастер в трудном искусстве интегрирования приобретенных фирм в корпоративную культуру Cisco.

Вопрос заключается не только в размере приобретаемой компании. Иногда это связано с корпоративной культурой, позволяющей или, наоборот, не позволяющей охватить что-то новое. Иногда лидеров успешных компаний отвлекает от перспективной идеи интенсивная конкуренция или трудности, связанные с властями, как это все чаще происходит в Соединенных Штатах.

Трудность, связанная с успехом, состоит в том, что каждый хочет догнать лидера, и из-за этого у него возникает ощущение, что его атакуют со всех сторон. В результате топ-менеджеры не сосредоточиваются на задаче расширения бизнеса в совершенно новые области, особенно если финансовое сообщество неохотно инвестирует в продукты и услуги, находящиеся за пределами традиционной сферы бизнеса крупной компании. Подобные вложения инвесторы зачастую оценивают как провальные, учитывая «послужной список» инноваций крупной компании.

Я в CEA постоянно испытываю беспокойство, что мы тоже можем пасть жертвой этого неестественного «иерархического» мышления. Как нам год от года увеличивать популярность международной выставки CES? Делаем ли мы все возможное для защиты и продвижения членов нашей ассоциации? В чем заключаются наши слабые стороны и недостатки? Какие «зияющие дыры» видят наши конкуренты, а мы их не замечаем?

Чтобы защититься от возможных проблем, я использую проверенную тактику: время от времени провожу мозговые штурмы, когда каждый может представить ту или иную идею без предварительного обсуждения. Иногда эти «сырые» идеи вызывают дискуссию, иногда сразу же отвергаются, а иногда порождают новые хорошие идеи.

Плюсом мозгового штурма является то, что участники обычно с воодушевлением относятся к подобному мероприятию. Они знают, что их голос будет услышан, что они могут принести пользу компании. Кроме того, все понимают: ни у кого нет монополии на хорошие идеи. Это способствует сплоченности группы. Самое главное – мозговой штурм может инициировать и провести почти каждый. Недавно, например, его провела наш менеджер среднего звена. До этого она спокойно работала и никак не выделялась. После совещания многие смотрели на нее с уважением, ведь женщина самостоятельно организовала и провела мероприятие, которое может положить начало одному из крупных проектов.