НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

13. Устранение конфликтов и недоразумений

Имейте в виду, что ниже приводятся всего лишь условные варианты. Вам следует в первую очередь руководствоваться здравым смыслом, поскольку каждая ситуация уникальна. Кроме того, если конфликт происходит между двумя людьми, то вам следует спросить себя, способны ли вы со своим объемом навыков предпринимать какие-либо меры в отношении этого конфликта.

Взаимопонимание (глава 5): это особенно важно, поскольку отсутствие взаимопонимания только усугубляет ситуацию, в то время как его наличие способно смягчить потенциально трудные моменты.

Позиции восприятия (глава 11): это, вероятно, является ключевой техникой НЛП, которая вам может тут пригодиться. Способность видеть вещи с иной стороны, до того как ситуация примет опасные масштабы (или превратится в конфликт), поможет вам предотвратить возникновение такой ситуации или принять своевременные меры по ее устранению. Если вы выступаете в качестве посредника или коуча, то вы можете использовать эту технику по отдельности с каждой вовлеченной стороной. Когда каждая сторона поймет положение других сторон, вы сможете свести конфликтующие стороны вместе, чтобы урегулировать ситуацию (см. историю 11.1 про чрезвычайно благодушного директора).

Ценности (глава 14): конфликты часто вызываются поведением, которое идет вразрез с чьими-то ценностями (модель нейрологических уровней объясняет связь между ценностями и поведением). Если вы знаете, что важно для кого-то, и знаете, каковы критерийные эквиваленты этого человека, то у вас уже есть представление о том, что нужно и чего не нужно делать для предотвращения конфликтов. Если возник конфликт, то вы, выявив, чьи ценности были ущемлены, сможете принять нужные меры в отношении сложившейся ситуации. Ситуации бывают самые разнообразные: либо вы кого-то оскорбили, либо кто-то оскорбил вас, либо вы занимаетесь «коучингом» одной из сторон. Помните, что возможна такая ситуация, при которой «виновная» сторона вовсе не осознает последствий своих действий. Возможно также и то, что вы неправильно поняли суть события (см. Коммуникационную модель НЛП, глава 2).

Метапрограммы (глава 15): если у вас есть какие-то метапрограммные предпочтения, которые совершенно отличны от, скажем, метапрограммных предпочтений вашего коллеги, то тогда вы, вероятнее всего, будете видеть определенную ситуацию совершенно иначе, чем он. Например, если вы являетесь явным представителем категории «в сторону чего-либо», то тогда вас, вероятно, будет раздражать беспокойство коллеги, относящегося к категории «в сторону против чего-либо», по поводу проекта, который вы считаете хорошим (помните, что и ваш коллега может раздражаться на вас за ваш оптимизм!). Поняв метапрограммы, вы лучше поймете, почему кто-то реагирует на те или иные события или явления именно так, а не по-другому. Вы также сможете понять, какие вам надо использовать выражения, чтобы оказать влияние на других людей.

Закрепление (глава 10): произведение «спокойного» (или какого-нибудь подобного) закрепления поможет вам прийти в такое состояние, которое больше всего подходит для обсуждения той или иной ситуации.

14. Консультации (в том числе по смене руководства)

Бизнес-консультации можно использовать во многих профессиональных видах деятельности. В этом разделе мы рассмотрим те техники НЛП, которые лучше всего подходят для улучшения трудового процесса и для реорганизации бизнеса.

Репрезентативные системы (глава 6): история 6.2 (где 12 участников конференции дают советы менеджеру металлургического завода) описывает, как можно использовать репрезентативные системы для улучшения бизнес-процессов: информацию надо представлять так, чтобы она воздействовала на основные чувства присутствующих.

Порядок нейрологических уровней (глава 8): модель нейрологических уровней поможет вам структурировать процесс организационных перемен, показав, какими будут последствия этих перемен на каждом нейрологическом уровне. Вы также можете поразмыслить над тем, последовательна ли ваша организация (с точки зрения нейрологических уровней) – например, соответствует ли ее миссия заявленным ею ценностям и навыкам (способностям) и отражает ли поведение ее руководства эти заявленные ценности? Знают ли все сотрудники про миссию и цели вашей организации? Согласны ли они с этим? (Вспомните цитату уборщика из NASA.)

Ценности (глава 14): успешные организационные изменения почти всегда в той или иной мере затрагивают ценности компании. Этот вопрос в некоторой мере раскрыт в предыдущем пункте.

Позиции восприятия (глава 11): рассмотрите перспективы различных групп, на которых сказывается бизнес-процесс или предлагаемые организационные изменения. Позиций 2 может быть несколько.