Нокиа. Стратегии выживания

С того момента, как я стал членом правления «Нокии», стало ясно, что промышленность претерпевает грандиозные изменения. Благодаря наводнившим рынок дешевым микрочипам азиатских производителей, любой желающий, способный сконструировать хотя бы самый незатейливый процессор, мог сконструировать и мобильный телефон. Уже не было смысла инвестировать в исследование и развитие радиосвязи, достаточно было купить набор микросхем от MediaTek, бурно развивавшегося тайваньского производителя, собрать свой девайс и подключиться к мобильной сети. В 2007 г. MediaTek выпустила 150 млн микросхем и планировала в 2009 г. поднять выпуск до 300 млн[37]. Только клиенты MediaTek отгружали по 70 новых моделей в месяц, около 1 тыс. в год. Это было действительно много новой продукции, чтобы оставаться на плаву и выдержать жесточайшую конкуренцию с множеством игроков. Такой уровень конкуренции кроме того требовал постоянных инноваций и экспериментов.

Числа отчетов вызывали уныние, прогнозы просто вгоняли в отчаяние. Самой капризной частью любого мобильного девайса всегда было радио. Помню, как в свои первые дни в роли члена правления я разговорился с Ансси Ваньоки, руководителем отдела маркетинга в «Нокии». Речь шла о том, что технология 3G настолько сложна и инвестиции в Research & Development (R&D) в этой области настолько не приветствуются, что игру можно считать законченной: ни один новый игрок даже не сунется на рынок. Вот только такие компании, как MediaTek и «Куалкомм» вовсе и не собирались конструировать телефоны, они просто продавали микросхемы для производителей мобильных телефонов. Избавленные от необходимости совершенствовать собственные микросхемы, эти производители, в свою очередь, могли сконцентрировать усилия на компьютерных составляющих устройств. В результате цена R&D в области радио распределялась по объединенной продукции многочисленных производителей мобильных телефонов.

Вот так неожиданно рухнуло одно из наших главных преимуществ в конкуренции. Но было не похоже, что мы это заметили. В подсознании довлело убеждение в том, что наш прошлый успех гарантирует успех будущий. Я слышал это скрытое послание: «Мы – „Нокия“. Мы изобрели весь этот бизнес. Вот и давайте продолжать делать то, что у нас так хорошо получается. Никто не сделает это лучше нас».

Теперь, задним числом, легко увидеть и понять, что «Нокии» грозила смертельная опасность, но, когда на первых порах наши соперники едва могли отгрызть хотя бы крошечную часть рынка, все выглядело совсем иначе. И стратегические цели «Нокии» казались вполне оправданными, и компания предпринимала правильные шаги. Честно говоря, тревожные признаки появились уже тогда. Но среди великого множества данных слишком легко было сосредоточиться на тех 90 %, что были хороши, и игнорировать остальные 10 %.

Все компании ошибаются, но компании, пострадавшие от своего собственного чрезмерного успеха, попросту не способны ни признать, ни даже увидеть допущенные ошибки, а значит, не обладают необходимой внутренней культурой, для того чтобы реорганизоваться. Один из наиболее важных уроков данного опыта состоит в четырех симптомах отравления от успеха.

• Плохие новости не доходят ни до вас, ни до вашей команды. Людям свойственно бояться озвучивать плохие новости из страха перед критикой. Или, если они все же решаются стать вестниками неудач, а в результате их увольняют или наказывают, это превращается в послание остальным: не высовывайтесь!

На заседаниях правления мы только и делали, что обсуждали плохие новости, вот только «новости», по сути, являлись историческими фактами, которые уже никто не смог бы изменить. Зато мы не рассматривали те данные, что указывали на серьезные просчеты в наших планах на будущее. И что еще важнее, мы не настаивали на копании в причинах. Мы никогда всерьез не требовали у команды менеджеров объяснений наших неудач. И каждый раз, позволяя оставить непонятыми наши провалы, мы укрепляли эту ошибочную модель поведения в команде менеджеров, позволяя им по цепочке транслировать ее своим подчиненным.

• Ваша команда не пачкает рук, копаясь в плохих новостях или неприятных данных. Это улица с двусторонним движением. С одной стороны, плохие новости должны поступать к вам, но и вы сами должны гоняться за ними. Вы должны отдавать себе отчет в том, что в то время как вы отказываетесь докапываться до причин возникших проблем, люди, которые вам докладывают, определенно этим занимаются. И уж если им удается выяснить что-то важное, их прямой долг – доложить об этом вам.

Но все могло оказаться и не так.