Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— Один из моих лучших консультантов по LSS работает вместе с Сарой Швик и ее людьми из F&D. И я думаю, что они вот-вот запустят несколько отличных пилотных проектов — хотя эта штука под названием «петля», на которую постоянно жалуется Сара, заставила нас откусить кусок на­много больший, чем мы сможем переварить за один год. А кроме того, Виктор Кузански...

— Да, я знаю, что ты хочешь сказать. Он может быть уклончивым, пассивно-агрессивным, да и вообще с ним трудно общаться, — сказала Эми. — Но просто давай не забывать об F&D.

— Разумеется, я не забуду.

— Ну и когда же вы планируете приступить к действиям?

— Совсем скоро, — ответил Уэйн. — Сейчас мы как раз находимся на этапе отбора приоритетных проектов.

— Хорошо, потому что часы тикают, и мы уже потратили довольно много денег, — сказала Эми.

— Я помню об этом, — заверил ее Уэйн. — И поверь, результат будет того стоить.

Несмотря на свое нетерпение, Эми признавала, что Уэйну за четы­ре месяца работы с момента прихода в Hi-T удалось сделать довольно многое. Были установлены ключевые индикаторы деятельности (KPI)[25], в соответствии с которыми началось проведение множества новых изме­рений. Были сделаны официальные дополнения к политике компании, связанные с LSS, и разработаны гигантские карты потока создания цен­ности. Проводилась масса тематических собраний и встреч. Сотрудни­ки компании десятками вылетали на Лонг-Айленд, где был расположен учебный центр Winner, и изучали различные технологии применения бережливого производства и шести сигм. К моменту своего завершения тренинги обошлись компании в несколько десятков тысяч долларов на каждого из сотрудников.

Счета, связанные с оплатой работ по LSS, росли как на дрожжах, но по-настоящему Эми беспокоилась совсем из-за другого. Инвестиции, ча­стично поступавшие из корпоративных средств, в целом укладывались в рамки бюджета. Однако существовал целый ряд внешних факторов, которые не были запланированы при расчете затрат на внедрение. На­пример, в бюджет изначально не вошли часы переработок сотрудников завода, участвовавших во внедрении LSS. Также в нем не учитывалось определенное снижение производительности, связанное с тем, что мно­гие сотрудники постоянно уезжали на тренинги. Но больше всего Эми беспокоили ехидные маленькие комментарии, которыми Найджел Фурст сопровождал свои звонки и электронные письма, адресованные ей. По­добные выражения он допускал и при обсуждении результатов работы Hi-T, представлявшихся ему до сих пор достаточно бесперспективными и проблемными.

В конце января Эми предстояла поездка на мероприятие, которое не­формально и полушутливо называлось Crystal Ball[26]. На этом мероприятии

президенты всех компаний, подотчетных Найджелу, должны были де­лать подробные презентации с оценкой результатов прошлого года и про­гнозами на год наступивший. Название Crystal Ball было связано с тем, что Найджел требовал предоставления точных прогнозов на ближайшие четыре квартала и ждал от участников не только цифр по всему перио­ду — ему нужны были тщательно и глубоко проанализированные сце­нарии получения будущих доходов и прогнозов по прибыли. Более того, это мероприятие носило публичный характер — все президенты соби­рались в одной комнате, и каждая презентация записывалась на видео, чтобы Питер Уинн впоследствии мог просмотреть выступление каждого из них. Такие записи преследовали и другую цель — стоило кому-то из президентов ошибиться в своих прогнозах, как Найджел с удовольстви­ем включал видео при следующей встрече, чем ставил человека в весьма унизительное положение. Как бы то ни было, но каждому президенту — всего в группе Найджела их было четверо — приходилось выдерживать его острые, критические, а иногда и крайне резкие оценки. Эми знала от других президентов, что иногда Найджел говорил очень неприятные вещи.

Эми впервые участвовала в этом мероприятии и совершенно не пред­ставляла себе, что думает Найджел о «революции» в области LSS, проис­ходившей в Hi-T. Именно поэтому она старалась не особенно давить на Уэйна Риза с тем, чтобы ускорить процесс запуска LSS.

* * *

На одну из первых недель января было назначено итоговое совеща­ние. Все ключевые участники проекта собрались за столом переговоров в конференц-зале штаб-квартиры Hi-T. На встрече, помимо самой Эми, присутствовали Мерфи Магуайер, Джейро Пеппс и Курт Конани, пред­ставлявшие Оуктон, а также Сара Швик и несколько других сотрудни­ков из Роквилля, вовлеченных в процесс развития LSS в F&D. Примеча­тельным было отсутствие руководителя F&D Виктора Кузански, который объяснил это неотложной встречей с клиентом.

—Доброе утро и добро пожаловать на то, что я называю презентацией действий по внедрению LSS, — торжественно произнес Уэйн Риз. — Се­годня мы представим вам избранные проекты в области LSS, которые, по нашим ощущениям, помогут устранить основную долю потерь. Мы объясним, чего хотим достичь в рамках этих проектов, а затем, разуме­ется, обратимся к вам за содействием, поддержкой и разрешением начать