Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

Несколько президентов сидели с каменными лицами, другие открыто ухмылялись, как будто знали, что сейчас произойдет. Эми, сильно нерв­ничая, подошла к Найджелу, который вынул из шкатулки небольшую ко­робку, покрытую, как успела заметить Эми, ярким фиолетовым бархатом и украшенную искусственным золотом. Найджел вынул оттуда огром­ный зеленый значок, достаточно большой, чтобы изображенный на нем рисунок можно было разглядеть даже из самого дальнего конца комнаты. На значке был изображен мультипликационный персонаж Барт Симп­сон, целящийся из рогатки.

— Позвольте мне прочитать для вас, Эми, что написано на этом знач­ке, —усмехнулся Найджел.—Здесь написано «Величайшему в мире слаба­ку!». А теперь позвольте мне прикрепить этот значок к вашему пиджаку.

— Нет, пожалуйста... — пробормотала она.

— Ну что же, вы вполне заслужили свою награду. — По-прежнему улы­баясь, Найджел воткнул булавку в лацкан пиджака Эми и застегнул за­стежку. — Вот. А теперь прошу вас вернуться на свое место.

Ее щеки горели. Она направилась к своему месту, а Найджел, не дожи­даясь, пока она сядет, начал свою гневную тираду.

Семь процентов?! Это все, на что вы способны, Эми? Будьте увере­ны — это не удовлетворит Питера Уинна\ И наших инвесторов тоже! Ра­зумеется, это не удовлетворяет и меня\ Цель нашей корпорации состоит в том, чтобы обеспечить в этом году прирост чистой прибыли, выража­емой двузначной цифрой. Десять процентов... Так, дайте-ка мне посчи­тать... Точно, именно десять процентов — вот минимально допустимый показатель для прогнозов, которые я должен услышать от моих подчи­ненных. Я так понимаю, что вы были не в курсе этой цели?

— Я основывала свои прогнозы на картине, которую считаю реали­стичной, — ответила Эми.

— Реалистичной? Или простой?

— Я не хотела обещать того, что не в состоянии сделать! — настаива­ла Эми.

— Это хорошо. Потому что я тоже не хочу, чтобы вы давали мне не­сбыточные обещания! — воскликнул Найджел. — Но я хочу результа­тов! Ваш предшественник обеспечил одиннадцать процентов прироста за первый год своей работы! Что дало вам основания считать, что вы сра­ботаете хуже него?


— Мы проводим множество изменений. Они потребуют времени.

— Времени на что? Я не хочу слышать об изменениях — я требую ре­зультатов. Корпорация в первый раз в своей истории дает предприяти­ям послабление и просит от них хотя бы десятипроцентного прироста прибыли в период рецессии, но даже в этом случае мы ждем от вас улуч­шения от года к году. Вы хотите сказать мне, что экономика находится в кризисе? Не думаю, что ваша проблема в этом. Состояние каждого из обслуживаемых вами рынков, как и экономический климат в целом, оце­ниваются от среднего до прекрасного. Поэтому даже не говорите мне, что сел!Ь процентов — это все, чего вы можете достичь.

Эми решила, что в этой ситуации ей лучше всего промолчать.

— Я даю вам возможность выбора. Вы можете подать в отставку прямо здесь и сейчас — это позволит мне найти менеджера, способного соответ­ствовать нашим корпоративным целям. Либо вы отправляетесь обратно в Каролину и находите мне еще три процента. И если б я был на вашем месте, Эми, то бросился бы искать пути прироста прибыли еще хотя бы на пять или шесть процентов. Если, конечно, вы не хотите носить этот значок до конца своей карьеры в Winner.

Он сделал паузу в ожидании ее ответа.

Эми глубоко вздохнула, стараясь унять гнев. «Он не сможет меня сло­мать», — сказала она себе.

— Итак, что вы решили?

— Я должна поговорить с моими людьми, — ответила Эми.

—Чудесно. Я дам вам две недели на переоценку и создание нового пла­на, — кивнул Найджел и отвернулся от нее. Переведя взгляд на других президентов, Найджел сменил холодное выражение лица на радушное.

— Итак, покончив с неприятным, давайте посмотрим, что припасено для всех остальных!

Он сделал вид, будто напряженно ищет что-то в шкатулке, а затем вы­тащил из нее три коробки из-под ювелирных украшений и вручил по одной каждому из президентов.

— Ух ты! — воскликнул один из них, открыв свою коробку. — Это же?..

—Да! Платиновые запонки с бриллиантами! — сказал Найджел. — Не­большой знак признательности со стороны Питера Уинна. Более значи­мое выражение благодарности со стороны Winner вы увидите в ближай­шее время на своих банковских счетах.

После того как президенты перестали рассыпаться в благодарностях и натужно шутить, Найджел вновь повернулся к Эми.

— Что ж, мисс Киолара, думаю, что вам нужно поторопиться на само­лет. А мы удалимся в загородный клуб, где насладимся несколькими пар­тиями в теннис и приятным ужином, а затем бренди, отличным виски и сигарами.

Покрасневшая от унижения Эми сняла свой значок слабака, закрыла ноутбук и начала собирать вещи, чувствуя, что все участники собрания смотрят прямо на нее. Она не нашла в себе силы взглянуть в лицо кому- либо из них.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература