Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Это дает им опыт применения инструментов и методов LSS! Это прививает им культуру бережливого производства! Так почему бы не дать им поразвлекаться? Как только они станут сертифицированными зелеными и черными поясами, мы сможем поручить им работу по повы­шению уровня потребительской удовлетворенности и другие подобные задачи. Кроме того, если программа в Роквилле увенчается успехом, они

смогут сэкономить примерно четверть миллиона долларов в год, что не так уж и мало, учитывая их небольшие обороты.

— Хорошо. — Эми решила не спорить с ним. — Пусть пока так и идет. С моей точки зрения, куда важнее то, что происходит в Оуктоне. Как об­стоят наши дела там?

— Отлично! Мне кажется, что все идет по намеченному плану, — от­ветил Уэйн. — Мы почти смогли сбалансировать производственную ли­нию, и думаю, что на этот раз сможем увидеть плоды наших трудов, вы­раженные в финансовых показателях. Уверен, что так оно и будет.

* * *

Мерфи Магуайеру всю первую неделю работы в F8cD казалось, что он — собака в мире, населенном кошками. Настоящей головной болью стал для него вопрос, чем именно ему нужно заниматься.

Но даже несмотря на свои проблемы, Мерфи чувствовал, что внутри тихих офисов F8cD кроется огромное напряжение. Иногда оно прорыва­лось на поверхность: внезапно кто-то громко хлопал дверью, а из коридо­ров доносились темпераментные споры и даже перебранки. Мимо отсе­ка, где расположился Мерфи, проходили люди с нахмуренными лицами, бросавшие на него короткие холодные взгляды. В офисе было разрешено пользоваться плеерами, поэтому масса сотрудников не упускала эту воз­можность, чтобы отгородиться от окружающих, сохранить созданную изоляцию и спрятаться внутри личного пространства.

Однажды днем в абсолютной тишине, царившей в офисе, вспыхнул внезапный громкий спор:

— Где результаты? Они нужны мне прямо сейчас! Дай мне их срочно!

— Подожди, я найду их! Только уйди, не стой у меня над душой!

Затем вновь воцарилась тишина. Мерфи поднялся над разделительной

перегородкой, пытаясь понять, кто же так громко кричал. Он не смог увидеть участников спора, зато столкнулся взглядом с женщиной, сидев­шей в соседнем отсеке.

— Это случается постоянно, — сказала она ему. — Хотите хороший со­вет? Купите себе iPod.

Поначалу Мерфи считал такое напряжение элементом грубости, при­сущей северной городской культуре. Но в какой-то момент это объясне­ние перестало его устраивать. Он начал анализировать то, что говори­лось и происходило вокруг него.

— Здесь вообще невозможно получить хоть какой-нибудь результат, пока не окажешься на грани кризиса, — как-то в сердцах сказал один из сотрудников, стоявших возле лифта.

— Точно, — ответил ему другой. — Вот тебе и пример кризисного управления.

Чуть позже Мерфи услышал в одном из соседних отсеков и другую ин­тересную фразу:

— Я не буду работать в выходные, клянусь. Мне не важно, что скажут другие. В этом месяце у меня еще не было ни одного свободного выходно­го дня. И знаешь что? Дела не становятся лучше. Мы постоянно опазды­ваем! Мне кажется, что мы просто толчем воду в ступе.

А потом был еще один показательный диалог:

— Почему ты работаешь над этим!

— Потому что так сказал Боб!

— Забудь о Бобе! Быстро приготовь мне доклад о показателях растяже­ния материала! Он нужен Джо Тассони до конца дня!

Не стоило забывать и об электронной почте — сотни сообщений лета­ли по офису туда-сюда. Читая многие письма, Мерфи чувствовал в них все то же подспудное напряжение. Люди не ограничивались короткими сообщениями и, несомненно, тратили на написание этих писем кучу времени, пытаясь защитить свои позиции даже по самым мелким во­просам.

Каждый вечер Мерфи звонил своей жене Корин из гостиничного номе­ра. Все чаще в его рассказах звучали нотки разочарования.

«Должен тебе сказать, дорогая, что это место очень похоже на зоо­парк, — говорил ей Мерфи. — Здесь работает куча толковых людей, но сомневаюсь, что они смогли бы без скандала договориться о том, в каком порядке им выезжать с парковки».

В самом начале своей работы в качестве руководителя по связям с производством в Роквилле Мерфи Магуайер был приглашен Сарой Швик на встречу, посвященную обсуждению проекта под названием «Булыжник». Кроме Сары и Мерфи на ней присутствовали еще два че­ловека — менеджер проекта и ведущий инженер-химик. Все они собра­лись за столом в конференц-зале, окрашенном в нейтральные тона, что сразу же заставило Мерфи вспомнить о ярких, хотя и чересчур броско раскрашенных стенах завода в Оуктоне. Бледная Сара, которая обычно носила одежду пастельных тонов, в этот раз надела нечто серо-зеленое,

в результате чего почти слилась со стеной, стоило ей войти в комнату и сесть за стол.

— Где Джо 'Гассони? — спросил менеджер проекта.

— Я попросила его прийти и напомнила о встрече сегодня с утра, — от­ветила Сара.

— Ну, это совершенно не значит, что он придет, — поморщился ин­женер.

— Почему бы вам не отправить ему SMS? — парировала Сара, глядя на менеджера проекта. — Просто так, на всякий случай.

— Прошу прощения, — вмешался Мерфи. — Этот Джо Тассони... Я уже слышал это имя. Кто это?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература