Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

«Лаборатория – мой мир» или «Весь мир – моя лаборатория»?

Космический центр имени Линдона Джонсона – подразделение НАСА, знаменитое своей решимостью браться за самые трудные проблемы. Именно сюда астронавты очередной экспедиции проекта «Аполлон» передали свое знаменитое «Хьюстон, у нас проблема».

Однако в 2010 году НАСА оказалось перед угрозой резкого сокращения бюджета: Конгресс без обиняков поставил под вопрос саму полезность организации. Кроме того, космическое агентство упрекали в недостатке воображения. Глава научного отдела Центра Джонсона заявил своим бойцам: «В штаб-квартире говорят – у нас мало новаторских разработок. Надо показать им, что они ошибаются»[34].

И сотрудники центра стали экспериментировать с так называемыми «открытыми инновациями». Открытые инновации подразумевают, что вы приглашаете общественность помочь в решении ваших проблем. В отличие от подхода старой власти, при котором лишь кучка экспертов имеет доступ к приборам, инструментам и данным, цель открытых инноваций – предложить всем желающим поучаствовать в вашей работе. Историю о попытках НАСА проявить открытость мы расскажем, опираясь на исследования и наблюдения Хилы Лифшиц-Ассаф, профессора Нью-Йоркского университета[35]. Она проработала в космическом агентстве три года, находясь в самой гуще радикальных и нелегких перемен и незаметно наблюдая за ними.

Эту работу возглавила Дирекция по наукам о жизни в космосе (ДНЖК) Центра Джонсона, а самой дирекцией руководил медик и бортврач Джеффри Дэвис. Выбрав четырнадцать задач по исследованиям и развитию, дирекция выложила их на всеобщее обозрение с помощью специальных платформ для открытых инноваций. На призыв поучаствовать в проекте откликнулись 3000 жителей 80 стран – от признанных экспертов до никому не известных энтузиастов, для которых космические исследования были хобби[36].

Уже первые результаты оказались весьма впечатляющими. Обычный цикл ИР (исследований и разработки) занимал от трех до пяти лет, однако «народный консилиум» успевал разобраться с каждой проблемой в течение трех-шести месяцев. Мало того, что участие общественности позволило решать вопросы быстрее и гораздо дешевле: качество работы оказалось значительно выше, чем предполагали инициаторы проекта[37].

Среди найденных решений особенно выделяется одно – ставшее своего рода символом такого подхода. Речь идет о серьезной проблеме из области гелиофизики: долгое время не удавалось с достаточной эффективностью прогнозировать солнечные бури. Солнечная (геомагнитная) буря – мощнейший всплеск энергии, летящий от нашего светила к Земле со скоростью около 5 млн километров в час. Понятно, что возможность избегать таких катаклизмов жизненно важна, если вы хотите путешествовать по Солнечной системе. Однако лучшие из моделей, разработанных специалистами со всего мира (в том числе и специалистами НАСА), позволяли предсказывать солнечные бури всего за два часа и всего с 50 %-ной точностью.

Но тут Брюс Крэгин, инженер по телекоммуникациям из Нью-Хэмпшира, который уже готовился уйти на пенсию, не имел доступа к приборам и инструментам НАСА и вовсе не был гелиофизиком, предложил алгоритм, позволяющий прогнозировать солнечные бури за восемь часов – с 75 %-ной точностью[38].

Этот прорыв породил мощную волну энтузиазма в руководстве НАСА, привлек внимание национальных СМИ и даже интерес Белого дома. Так что НАСА пошло ва-банк.

Джеффри Дэвис сколотил гораздо более крупную команду и организовал мастер-класс для того, чтобы сплотить ее вокруг многообещающего нового подхода. Этот день в НАСА встречали с большим воодушевлением. Один из руководителей мастер-класса смело заявил: «Вы обойдете многие организации – в каком-то смысле вообще все организации в мире, – которые еще только пытаются понять, каковы перспективы открытых инноваций»[39].

Но вместо того, чтобы вызвать новый взрыв энтузиазма, встреча выродилась во что-то совершенно хаотическое. Лифшиц-Ассаф описывает это так: «Все скрытые напряжения, тайные силы и глубинные противоречия стали явными, и дискуссия прошла совсем не так, как ожидалось. На протяжении всего дня в зале ощущался необычайно высокий уровень страха и сопротивления»[40]. Если перевести этот академический анализ на более грубый язык, получится следующее: «Все как с цепи сорвались».

Что же произошло? Почему такая многообещающая возможность привела к такому всплеску эмоций и к такому явному расколу мнений? На протяжении следующих месяцев Дэвис и его команда, потрепанные в схватке, но не утратившие решимости, упорно продолжали внедрять метод открытых инноваций. И они начали замечать, как формируются две фракции, очень сильно отличающиеся друг от друга.