Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Если у вас собственный бизнес или вы фрилансер, как только вы поймете, что не связанные с вашей профессиональной деятельностью задачи не позволяют вам развиваться, вы сразу заметите множество возможностей сократить количество второстепенной работы. В числе тех примеров, которые я встречал, могу отметить такие: нанять бухгалтера, который будет заниматься отчетностью и счетами; использовать виртуального ассистента для планирования встреч и поездок; привлечь к сотрудничеству веб-дизайнера, чтобы ваш сайт постоянно обновлялся; воспользоваться услугами консультантов по соцсетям, чтобы наладить рекламу в интернете; нанять опытных менеджеров по работе с клиентами, которые будут принимать решения без вашего участия. Писатель Лора Вандеркам, которая делает акцент на продуктивности, отмечает, что мы должны быть более настойчивы в определении тех задач, которые можно делегировать. «Например, высококвалифицированные опытные преподаватели не должны заниматься оценкой работ, — пишет Лора. — Можно автоматизировать этот процесс с помощью технологий или нанять для этой цели помощника. И тогда у учителя будет время, чтобы лучше подготовиться к урокам и поделиться практическим опытом»[173]. Как только вы начнете искать возможности разгрузить себя от второстепенных задач, вы удивитесь, как много их обнаружится.

Труд третьих лиц стоит денег, и вам придется отказаться от контроля ряда вопросов, где вы раньше держали руку на пульсе. Но такая стратегия поможет вам уделять больше времени тому небольшому набору задач, которые позволяют вам достичь прогресса в вашей профессиональной сфере. Такая стратегия подходит не всем. Но если вы обладаете такой роскошью, как независимость, осознайте, что необязательно мириться с неимоверной нагрузкой. Отдайте на аутсорс все, что можете, чтобы добиться выдающихся результатов при выполнении основных задач.

СТРАТЕГИЯ ПО СОКРАЩЕНИЮ ОБЯЗАННОСТЕЙ № 2: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ЦЕНА НЕЗАВИСИМОСТИ

Стратегия, которую мы обсуждали выше, хорошо подходит для тех, кто сам себе начальник. Но как насчет тех сотрудников, которые работают в крупных организациях и страдают от хронической перегрузки? Об одном интересном решении этой проблемы я узнал от своей читательницы — назовем ее Аманда, — которая с 2009 года трудится в компании, занимающейся глобальным техническим проектированием. Аманда рассказала мне, что в первые шесть лет работы усердно трудилась и старалась завоевать доверие начальства, демонстрируя отменные результаты. Это давалось ей нелегко, учитывая, что в компании бытовала атмосфера хронической высокой загруженности.

Аманда выяснила, что в ее фирме были приняты два стиля работы. Первый она называет «легким, пассивным и не требующим интеллектуального напряжения». Аманда описывает его так: «Вы приходите на работу, проверяете почту, выстраиваете свой день, опираясь на содержимое полученных писем, а затем идете домой». Вторую категорию она называет «сложной запланированной творческой работой с высокой степенью концентрации». Сотрудник в таком случае «анализирует, что в долгосрочной перспективе окажется наиболее важным и эффективным для реализации крупных проектов». В том офисе, где работала Аманда, был принят первый стиль работы. Ожидается, что вы будете оперативно отвечать на входящие сообщения («Мы интенсивно пользуемся электронной почтой»). И как только начинаете отслеживать бесконечный поток разнообразных просьб и задач, вы никогда не сможете переключиться на второй стиль работы.

Однако, несмотря на путаницу задач, созданную гиперактивным коллективным разумом, и хроническую перегруженность, Аманде удалось обеспечить себе возможность полноценно трудиться в своей компании. В инженерной отрасли в то время начался переход с модели 2D на 3D, и Аманда помогала осуществить этот процесс, отвечая на сложные вопросы и помогая с индивидуальными проектами. В тот момент она прочитала мою книгу «Хватит мечтать, займись делом!», которая была опубликована в 2012 году. В ней, помимо прочего, я писал, что, как только вы стали ценным звеном для своей компании, необходимо использовать этот карьерный капитал как рычаг, чтобы добиться более выгодного для себя положения. Аманда вдохновилась этим предложением и, хотя и нервничала, предложила своему начальству выполнять более стратегическую роль. Вместо того чтобы отвечать на отдельные вопросы и помогать с конкретными проектами, она предлагала разработать технологическую стратегию для отдельных регионов. В этом случае Аманда полностью переключилась бы на удаленный формат работы и вела бы несколько долгосрочных проектов одновременно.