Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Согласно стандартному сценарию, разные команды должны общаться, чтобы решать разные вопросы: обсуждать время встречи, определять, каков будет следующий этап совместного проекта, отвечать на запросы клиента, давать обратную связь по поводу новой идеи. Координация этих действий определяется правилами. Иногда эти правила неофициальные — в том смысле, что они нигде не записаны, — а иногда более формальные. Например, представьте себе небольшую консалтинговую фирму. Ее сотрудникам регулярно поступают запросы от потенциальных клиентов, и их нужно проанализировать, чтобы понять, какие из заказчиков перспективны, а какие — нет. Если в компании верховодит гиперактивный коллективный разум, значит, неявное правило обработки подобных запросов будет заключаться в том, что начнется электронная переписка между определенными сотрудниками в надежде на то, что в процессе они придут к какому-то соглашению. Возможно, в компании существует формальная процедура обработки таких запросов: по пятницам сотрудники собираются на совещание, анализируют все запросы, поступившие за неделю, и решают, с кем из клиентов продолжать работу и кого назначить ответственным за нее. Многие процессы, протекающие в офисе, подчиняются подобным неофициальным и официальным правилам. Давайте отдадим должное Шеннону и назовем всю совокупность этих правил «координацией протоколов».

Теория информации объясняет нам, что очень важно выбрать правильный протокол для каждого вида задач, поскольку одни протоколы более затратны, чем другие. В классическом понимании затраты, связанные с протоколом, измеряются в битах, которые вам необходимо передать, чтобы выполнить работу. В примере со счетчиком, который мы рассматривали выше, тот протокол, что в среднем позволяет использовать меньше битов информации, лучше, чем тот, который требует использовать больше битов. Но когда мы говорим о координации протоколов на рабочем месте, нам нужно оперировать более детальным понятием затрат.

Например, мы можем описывать их как когнитивные циклы. Тогда мы будем понимать, насколько сильно тот или иной протокол фрагментирует ваше внимание. Чтобы получить еще более точный результат, мы можем последовать примеру исследователей из компании RescueTime, о которых я рассказывал в главе 1, и разделить рабочий день на отрезки по пять минут. Чтобы измерить когнитивные затраты, которые требует тот или иной протокол, нам нужно будет сложить те отрезки, в течение которых мы прилагали хоть какие-то усилия для координации действий. Если вернуться к нашему примеру с консалтинговой компанией, протокол анализа поступивших от клиентов запросов, работающий под давлением гиперактивного коллективного разума, вероятно, приведет к отправке нескольких десятков сообщений. Каждое из них отвлечет сотрудника от работы в разные пятиминутные интервалы, и в результате когнитивные затраты получатся большими. Протокол, предусматривающий проведение встречи, напротив, предполагает лишь одно совещание в неделю. Предположим, что встреча продлится 30 минут. В таком случае процесс затронет около шести пятиминуток и позволит сэкономить намного больше ресурсов.

Еще один вид затрат, которые стоит упомянуть в связи с координацией работы в офисе, — неудобства. Если протокол приводит к длительному ожиданию важной информации, или требует лишних усилий со стороны отправителя или получателя, или оборачивается упущенными возможностями, значит, он создает неудобства. Для большей наглядности давайте представим, что у нас есть некая числовая шкала для их измерения (реальные цифры в данном случае не имеют значения). Вернемся к нашей консалтинговой фирме. Протокол гиперактивного коллективного разума в данном случае более эффективен, если мы говорим о неудобствах. Если клиенту придется ждать ответа на свой запрос неделю, он может счесть это неоправданной задержкой. В результате фирма лишится дохода.