О чем думает Стив

Важной частью стратегии «Эппл» является ориентация на продукты — конечную цель, которая задает тон инновациям. Бессмысленные нововведения разоряют компанию. Необходима направленность, что-то объединяющее. Некоторые компании Кремниевой долины сначала разрабатывают новые технологии, а затем стараются найти проблемы, которые эти технологии могут решить. Возьмем интернет-бум в конце 90-х годов. Последовавший кризис был обусловлен именно таким мышлением. Тогда и появилась вереница никчемных усовершенствований, полусырые бизнес-идеи вбрасывались в огромные сжигающие деньги концерны в безуспешной попытке получить быструю прибыль и обойти конкурентов. Предприниматели открывали интернет-магазины по продаже товаров для животных или огромные склады, обеспечивающие оптовую торговлю, когда не было и намека на желающих все это покупать. Никто не хотел покупать товары с автоматизированных складов. Разбухшая интернет-коммерция лопнула как мыльный пузырь вместе с бизнесом, разработавшим решения несуществующих проблем.

Как сказал Джобс: «В технологической индустрии необходимо иметь ориентированную на продукт корпоративную культуру. Во многих компаниях работает большое количество талантливых инженеров и вообще разумных людей. Но чтобы объединить все воедино, необходима какая-то сила взаимного притяжения».

Джобс отметил, что до его возвращения в «Эппл» была утрачена ориентация на продукт. В конце 80-х и начале 90-х годов в компании разрабатывали прекрасные технологии, но они не воплощались в жизнь. Вместо этого все силы были брошены на ключевой актив: пользовательский интерфейс «Мак». По словам Джобса, «Эппл» удерживала монополию на графический интерфейс в течение десяти лет, и это предрекло его крах. Вместо того чтобы делать новые революционные продукты, компания концентрировала усилия на получении максимальной прибыли от имеющейся монополии.

Джобс описывал этот период жизни «Эппл» следующим образом: «Разработчики продуктов больше не являлись движущей силой компании. В этом деле им на смену пришли ребята из маркетинга, перенесшие бизнес в Латинскую Америку и другие страны. Потому что зачем улучшать продукты, когда отсутствует конкуренция». По словам Джобса, теперь те ориентированные на продукт работники, благодаря которым компания встала на ноги, уходят, а вместо них появляются торговые агенты и маркетологи. Повсеместно руководство перехватывают торговцы.

Джобс привел хороший пример: Стив Балмер, директор по продажам в «Майкрософт», принял руководство компанией у Билла Гейтса, программиста. Джобс объясняет: «Затем в какой-то момент монополия исчезает, но к тому времени лучшие разработчики уже ушли или утратили влияние. Тогда в компании начинаются трудные времена, и она может погибнуть». К счастью, «Эппл» выжила.

Фундаментальная наука и прикладная

Деньги не решают вопросов с инновациями. «Эппл» тратит на исследования и разработки намного меньше других компаний, но получает гораздо бо́льшую отдачу. В 2006 году в «Майкрософт» ассигновали на исследования и разработки более 6 миллиардов долларов, а в 2007 году — 7,5 миллиарда долларов. «Майкрософт» финансирует несколько крупных хорошо оборудованных исследовательских центров в Редмонде, Кремниевой долине, Кембридже и Китае. В исследовательских лабораториях «Майкрософт» разрабатываются весьма впечатляющие технологии, в частности, касающиеся восприятия речи и быстрого поиска в массивных базах данных. «Майкрософт» ежегодно организует для журналистов ознакомительные экскурсии по исследовательскому центру в Редмонде, и те восторженно лицезреют роботов-игрушек и другие чудеса, там разрабатываемые. Однако неясно, насколько проекты «Майкрософт» ориентированы на реальные продукты. Хотя воспринимающая голос «Виста» очень понравилась пользователям, других подтверждений, что эти лаборатории действительно ведут работы над новыми продуктами, было мало. Как сказал Джобс на Всемирной конференции разработчиков «Эппл» в 2006 году: «Наши друзья на севере тратят на исследования и разработки более 5 миллиардов долларов, но сейчас кажется, что они копируют „Гугл“ и „Эппл“. Тратить деньги на шоу бессмысленно».

В 2007 году консалтинговая фирма «Буз Аллен Хамильтон» опубликовала аналитические данные по корпоративным расходам на исследования и разработки (в масштабах всего мира) и заключила, что повышение этих расходов не ведет к улучшению результатов. Был сделан следующий вывод: «Значение имеет процесс, а не кошелек. Чтобы чего-то добиться, необходим хорошо организованный процесс разработки инноваций. Важно то, насколько правильно определена цель, и то, как к ней идут, а не абсолютная или относительная величина расходов».