О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Опять психология. Бесцеремонное и жестокое обращение с теми, кто завершает свой жизненный путь, наведет остальных на мысль, что и с ними поступят так же, и они будут делать все возможное и невозможное, законное и незаконное, чтобы не попасть в «собаки». Поэтому прощаться с «собаками» нужно тоже по-человечески, аккуратно.

Пять сил Портера

И снова уже известное нам слово «сегментация». На этот раз сегментация рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые, с выгодой для себя, можем использовать мы. Эта модель (рис. 2.4), предложенная проф. М. Портером более 30 лет назад, тоже выдержала испытание временем – не в последнюю очередь из-за своей простоты и опоры на здравый смысл.

Рис. 2.4. Модель «Пять сил Портера»

Первая сила, которая может на нас влиять, – существующие конкуренты. Обычно я рекомендую оценивать возможную силу влияния в балльной системе от 0 до 6:

● 0 баллов – мы вообще не ощущаем давления, и, более того, вполне можем надавить сами;

● 1 балл – минимальное и нерегулярное давление, не представляющее опасности;

● 2 балла – давление есть, можно отслеживать его динамику, но серьезных угроз пока нет;

● 3 балла – нормальная конкурентная борьба, отслеживать ситуацию нужно регулярно, но «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;

● 4 балла – это уже серьезно, конкуренты активнее, агрессивнее, быстрее нас, они обходят, демпингуют, пытаются диктовать условия, отбивают клиентов;

● 5 баллов – конкурентное давление становится очень сильным, мы быстро теряем позиции и нужно что-то срочно предпринимать, пока ситуация не стала критической;

● 6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, сделать уже ничего не можем, ждать нечего, «пощады никто не желает», можно попробовать в последний момент кому-то продаться или отдаться.

Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу – клиентов и третью – поставщиков. Нужно понимать, что сила давления той или иной группы зависит от многих факторов – от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия у поставщиков и клиентов реальных альтернатив, истории взаимоотношений на уровне первых лиц и т. п.

Как и для других инструментов экспертной оценки, я прошу независимо поработать с данным инструментом собственников и топ-менеджеров, чтобы потом, согласовав между собой различные точки зрения, избежать распыления ресурсов и рассеивания усилий.

Четвертая сила – новые конкуренты, рыночные новички. Я бы разделил их на два основных типа: малые фирмы, только выходящие на рынок, с большими амбициями, но без значительных активов и опыта, и фирмы, уже имеющие немалый опыт работы в других секторах рынка.

К примеру, устав торговать водкой или табаком, и заработав достаточно денег, собственники фирмы решаются вложиться в тихий интеллигентный бизнес, связанный с услугами. Бизнес этот нишевой, он никогда знал крупных инвестиций, агрессивной рекламы.

Новые игроки приходят туда, как слон в посудную лавку, и пытаются поменять законы функционирования и развития этого рынка. Понятно, что традиционные методы борьбы в данном случае не применимы, поэтому следует искать оригинальное решение – найти себе более узкую нишу или первым встретить «врага» у ворот с хлебом-солью и попроситься в ученики.

Пятая сила – товары-заменители или товары-субституты. О чем идет речь? О том, что уникальна потребность, а не способы ее удовлетворения. Если хочется поесть, это можно сделать в ресторане, в кафе, в забегаловке, в ларьке, дома. С точки зрения шеф-повара ресторана то, что предлагают другие, по сравнению с его предложением – просто товары-заменители. Можно сделать книжные полки из древесностружечной плиты, а можно из сосны или бука. Все три вида полок функционально будут эквивалентны, но как быть с красотой, экологичностью, ценой и т. п.?

Когда консультанты приходят преподавать в вузы, опытные штатные преподаватели, изучавшие методику, педагогику и прочие умные предметы, не без оснований считают лекции и семинары консультантов товарами-заменителями (за которые вуз и слушатели, к сожалению, еще и заметно больше платят, чем им, профессиональным преподавателям). Преподаватели не остаются в долгу, профессора и доценты массово устремляются в консультирование, и там уже консультанты справедливо считают их труд товаром-заменителем.

Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей мы тоже оценим от 0 до 6 баллов. Следующий этап – мы должны решить, что делать. На этом этапе я показываю маленькую табличку (табл. 2.4).

Знаменитый руководитель фирмы «Intel» Энди Гроув в своей книге «Выживают только параноики» попытался творчески развить идеи М. Портера. Его модель выглядит следующим образом (рис. 2.5).

Признавая справедливость предпосылок Портера по клиентам, поставщикам, существующим и потенциальным конкурентам, он:

● уточнил факторы их возможного влияния – могущество, силу и компетентность;

● уйдя от товаров-заменителей, ввел более общее понятие компаний-смежников;