О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Рис. 2.25. «Воронка» продаж

Аналогично просматриваются и детально анализируются все этапы. Почему лишь каждая четвертая встреча приводит к результативной презентации? Почему трое из четырех клиентов не доходят до этого этапа? Мы не можем перевести свое предложение на язык их выгод или они по каким-то причинам уходят к конкурентам? Возможно, они давно работают с конкурентами, и к нам пришли из любопытства или для того, чтобы потом нашей информацией шантажировать своего поставщика.

Циклы, объемы и параметры воронки – настроечные, их надо регулярно уточнять. Основная цель всей этой работы – повышение качества прогнозирования. А менеджер, не умеющий прогнозировать, на мой взгляд, лишь условно может считаться менеджером.

Вернемся к исходному пункту воронки, количеству потенциальных клиентов. Если мы смирились с тем, что 600 потенциальных покупателей дают нам два заказа, чтобы получить 5 заказов, надо иметь уже 1500 тыс. потенциальных клиентов. Если мы научились управлять воронкой на каждом этапе, совсем другое дело – вполне возможно, что для получения 5 заказов нам хватит 600 уже обозначенных в базе клиентов.

Соотношение существующих и потенциальных клиентов можно представить в виде айсберга. Надводная его часть – нынешние объемы продаж, подводная – база потенциальных клиентов, завтрашних продаж (рис. 2.26). Соотношением между ними (оно зависит от отрасли, региона и т. п.) мы должны научиться управлять.

Рис. 2.26. Соотношение объема продаж и базы потенциальных продаж

Если база потенциальных продаж мала, завтра нам будет просто нечего есть, придется сокращать персонал, закрывать новые проекты, влезать в долги. Ну а если она слишком велика (мы как следует вложились в рекламу и маркетинг, систему продвижения продукции и информации), завтра снежный ком заказов от клиентов накроет наши неподготовленные к этому нашествию подразделения. Будут срываться сроки, страдать качество, будут скандалить и уходить к конкурентам клиенты.

И того, и другого вариантов развития следует избегать, регулярно контролируя объем исходной базы продаж. Для предприятий, с которыми я работал не один год, мы постарались из статистики, анализа работы конкурентов и т. п. вывести некое соотношение (например, три потенциальных клиента приводят в среднем к одному договору на 10 млн руб.) и использовать его в оперативной работе.

Конкурентоспособность, КФУ и УКП

Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им – в глазах клиентов, с точки зрения клиентов. Клиент – судья в вашем конкурентном соревновании. Прав он или не прав, объективен или не объективен, последователен или не последователен, не имеет значения.

КФУ, критические факторы успеха – это тот минимум на данном сегменте или в нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хочешь вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок.

Если на рынке бизнес-образования принято, чтобы преподаватели появлялись в смокингах, то я, появившись в свитере, сильно рискую. По каждой группе товаров и услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии, спецодежды и т. п.

УКП, уникальное или устойчивое конкурентное преимущество (кому как больше нравится, тем более что устойчивость на одном рынке может измеряться годами, на другом – неделями, а уникальность вообще понятие субъективное) – это свойство, которое отличает вас от конкурентов в глазах клиентов, это то, что позволяет вам побеждать.

В качестве УКП могут выступать как материальные активы (вроде географического положения, наличия мощной инфраструктуры или системы сервиса), так и динамично изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению активы, такие, как азарт менеджеров и умение выкручиваться из любой ситуации или готовность к быстрому изменению ассортимента «под клиента».

УКП – это уже не обязательная, а произвольная программа. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП – поощряет. Понятно, что конкуренты не могут пережить этого спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически (а кто вам мешает делать то же самое?). В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. А вы должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Очень трудно враз поменять принятые в данном сегменте рынка правила и ритуалы. К примеру, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать конкретных закупщиков, выбирающих, у кого именно эти стулья и столы купить, это вознаграждение – КФУ для данного сегмента рынка. Те, кто не хотят признавать данный факт, могут предлагать потрясающего качества изделия по бросовым ценам, закупщики все равно найдут способ отказаться от такого поставщика.