О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

В последний день, когда исследование уже завершилось, одна из женщин вдруг вернулась и спросила: «Извините, пожалуйста, а что такое мюсли?» – «Как? Вы не знаете?» – удивился маркетолог. «Что значит – я не знаю, – обиделась женщина, – да у нас в группе никто не знает, что это такое». – «Почему же вы не спросили?» – взвыл маркетолог. «Во-первых, не хотелось выглядеть дурой перед другими женщинами, во-вторых, не хотелось обижать вас, вы были так любезны, да и деньги заплатили».

Погоревав, маркетолог выбросил свое исследование – прежде чем стать маркетологом, он был ученым в университете, а не халтурщиком, и понимал, что теперь его труду грош цена.

Жизненные циклы

Так же, как воронка продаж разбивает на этапы процесс подготовки и осуществления продаж, модель «баранки», позаимствованная мной у одной из шведских фирм, позволяет смоделировать жизненный цикл работы с клиентом (рис. 2.31). Подобное моделирование упрощает анализ достижений и ошибок, позволяет вводить измерители, отрабатывать технологию поведения в типовых ситуациях и принципы отработки нестандартных ситуаций.

Рис. 2.31. Управление «жизненным циклом» потребителя

Все начинается с начальной фазы, на которой мы либо вызываем интерес потребителя (или его представителей), либо сразу уходим в область негатива. Таким образом, уже на этой стадии начинает создаваться База отказов. Почему потребитель не проявил интереса к нашему продукту или услуге, чем он решил заменить его? Можем ли мы вернуть клиента, что нужно сделать для пробуждения интереса у клиента? Если это «наш клиент», что надо сделать, чтобы в следующий раз не терять подобных клиентов в аналогичной ситуации?

Если первая фаза прошла нормально и интерес у потребителя есть, начинается фаза закупки, в ходе которой мы продаем обещания. Не продали – и пополняется База отказов. Как нам удалось утратить уже приобретенный интерес? Где мы ошиблись?

В случае успешной продажи клиент переходит в фазу потребления и здесь очень важно фиксировать различные ситуации использования нашего продукта (положительные, отрицательные, неожиданные), накапливать Базу опыта. Если клиент уйдет, негативно оценив практику работы с нами, мы не выйдем на второй круг, клиент не станет долгосрочным.

Надо сделать все, от нас зависящее, чтобы клиент вышел на повторную покупку или дозакупку, иначе маркетинговые и рекламные затраты никогда не окупятся. Технология работы с «одноразовыми» клиентами не должна быть слишком сложной и дорогой.

Работа с «баранкой» жизненного цикла потребителя особенно важна при работе с вип-клиентами, в этом случае клиент-менеджер не просто ведет вышеуказанные базы, но и организует всю работу по данному клиенту, фиксирует вопросы и пожелания, оперативно информирует высшее руководство о возникающих проблемах и сложностях.

Три «волшебных» круга

Есть область управления, где мы вольны принимать решения (у каждого она – своя). Есть область контроля. Там я не могу прямо управлять людьми и событиями, но могу как-то косвенно на них влиять (например, путем переговоров, организации контроля и т. п.). Через систему обратной связи я могу сообщить, например, о своем недовольстве чужими решениями и действиями.

И, наконец, есть область наблюдения (рис. 2.32). Курс доллара или евро в стране устанавливается из политических соображений, и я тут ничего поделать не могу. Только наблюдать и удивляться. Эти три области каждый менеджер или консультант должен научиться четко различать. Если человек их не различает, ищет отмазки, отговорки, он – не профессионал.

Рис. 2.32. Три «волшебных» круга, которые надо четко различать

Руководители и специалисты

Разницу между руководителями и специалистами я обычно объясняю на рис. 2.33.

Рис. 2.33. Модель специалиста и модель руководителя

Специалист ценен, прежде всего, своими умениями, навыками, знаниями, он постоянно занимается «подкачкой» именно этих своих сильных сторон. Связи у него тоже могут быть, но это не самое сильное его свойство, да он и не придает им большого значения. Общение с коллегами – это повод для повышения своих компетенций.

Что же касается руководителя, чем более высокий пост он занимает, тем менее ему потребны конкретные умения, знания и навыки (если они есть, они не помешают, но это не обязательно), и более важны связи, коммуникации, отношения. А также умение их создавать, удерживать и эффективно использовать. Как говорят наши европейские коллеги, ценится умение «ухаживать за отношениями».

Можно сказать попросту. Для специалиста важно, ЧТО он знает, а для руководителя – КОГО он знает. Возможно, поэтому переход специалиста в руководители столь сложен (надо перевернуть сознание), а успешных примеров обратного перехода я вообще не знаю.