Обнаженный бизнес

О своём намерении составить полный листинг своих акций Virgin Mobile объявила 30 июня 2004 года, и сотрудники Virgin Mobile, проработавшие в компании больше года, получили в подарок акции. JP Morgan и Morgan Stanley выступили в роли регистраторов и спонсоров и совместно с Investec Securities обеспечивали гарант размещения акций.

Седьмого июля 2004 года мы установили рекомендованную цену за акцию, которая должна была варьироваться в пределах от 235 до 285 пенсов, а оценочная стоимость бизнеса составила один миллиард фунтов стерлингов. Неплохой возврат капиталовложений, думал я; но, наверное, мы были слишком оптимистично настроены. Как только дела на фондовой бирже ухудшились, следовало умерить свои ожидания, и 21 июля Virgin Mobile объявила о цене в 200 пенсов за акцию, при этом весь бизнес стал оцениваться в 811 миллионов фунтов стерлингов, а прибыль составляла 125 миллионов фунтов стерлингов, акционерный капитал – в 500 миллионов фунтов стерлингов.

У меня не было права быть недовольным, особенно принимая во внимание сложившуюся ситуацию на рынке, который уже несколько раз был свидетелем того, как первичное размещение акций других компаний на бирже приводило к их краху. Virgin Group заработала на размещении акций Virgin Mobile на Лондонской фондовой бирже около 400 миллионов фунтов стерлингов. и инвестировала эти средства в запуск новых бизнес-проектов в США, Китае и Африке. Мы никогда не делали из событий 1987 года и из «фактора Брэнсона» серьёзную проблему, и Virgin Mobile продолжает развиваться несмотря ни на что.

Когда бизнес идёт как по маслу, то, неожиданно столкнувшись с трудностями, компании трудно сохранить гибкость. Virgin Mobile USA с момента своего создания всегда умело держала оборону в жёстких рыночных условиях. Мы всё сделали правильно, и сегодня нам уже не грозит никакая опасность.

Я восхищаюсь тем, как наша компания продолжает находить пути выхода из сложных ситуаций, возникающих время от времени. Когда над вами начинают сгущаться тучи, занять оборону – это наиболее естественная реакция, но именно это может полностью уничтожить вас на рынке с жёсткой конкуренцией.

Когда само ваше существование подвергается опасности, нужно изменить свой курс.

Это одна из самых сложных вещей, которые стоит усвоить в бизнесе, поскольку здесь не всегда работают законы логики. К тому же, как вы увидите из примера Virgin Mobile USA, осуществить это иногда бывает просто невозможно.

У нас был блестящий старт в 2002 году, и мы на полкорпуса опережали своих конкурентов. Virgin Mobile USA предложила молодым американцам то, о чём они давно мечтали: простой и честный тарифный план и подключение без заключения договора, в котором обычно мелким шрифтом описаны особые условия соглашения. Но к 2005 году ситуация на рынке стала накаляться. Спустя четыре года работы Дэн Шульман и его команда оказались в очень тяжёлых условиях. Более крупные конкуренты с большими кошельками стали представлять угрозу Virgin Mobile USA: они ориентировались на аудиторию, пользующуюся услугами мобильной связи по предоплате.

Дэн оборонял наши позиции, создавая первоклассные продукты. Мы выпустили слайдер под названием Flasher V7 с фотокамерой, поддержкой мультимедийных сообщений, полифоническими мелодиями, загружаемыми играми и контентом. Это был первый телефон Virgin Mobile, который поддерживал технологию мобильной связи третьего поколения. Цена на него соответствовала качеству. Тем не менее всё это не было залогом успеха. Завоевание доли на рынке стоило нам всё больших затрат.

Американская команда взяла большой кредит, чтобы завоевать этот обширный рынок, и в какой-то момент вдруг стало очевидным, что они легко могут выйти из игры. В довершение всего у них возникли проблемы с поставками, и пришлось предъявить судебный иск Nokia, основному поставщику мобильных телефонов. Я слышал от Дэна, что боевой дух сотрудников улетучивался по мере того, как запланированное первичное размещение наших акций откладывалось изо дня в день. Уменьшилось количество бонусов, да и сама жизнеспособность компании была под угрозой. Акционеры были озабочены. Было очевидно одно: наша стратегия оказалась недееспособной.

Дэн провёл уик-энд в одиночестве и вернулся с новой программой развития Virgin Mobile. Это был громкий призыв к компании, да и к себе самому, восстановить лидерство и сконцентрироваться на радикальных действиях. Так, чтобы все четыре миллиона наших абонентов были рады тому, что они выбрали именно нас в качестве своего мобильно оператора. Решить вопрос с задолженностью и поднять боевой дух сотрудников. Разрешить юридические вопросы с Nokia, Freedom и Telcordia. Вновь вдохнуть жизнь в свой бизнес. И всё это нужно было успеть сделать за полгода.