Обнаженный бизнес

Я не знал, что сказать. Но Бретт направился к толпе, и с замиранием сердца я осознал, что мне нужно оказать ему моральную поддержку. Я пошёл вслед за ним. Люди приковали ко мне свои взгляды и подняли вверх плакаты.

На транспарантах было написано: «Дорогуша Бретт, ты так низко пал!».

В 1973 году экономист Эрнст Фридрих Шумахер написал целую серию эссе под названием «Малое прекрасно: экономия для людей». Многие сделали эту фразу своим кредо, которое стало своеобразным противоядием от огромных корпораций, управлявших миром бизнеса. Шумахер был большим учёным, он сделал несколько точных предсказаний. Он указал на то, что запасы ископаемого топлива вскоре исчерпают себя и США станут потреблять большую часть мировых природных ресурсов. Он был убеждён, что корпорации, имеющие бизнес в разных странах, и конгломераты тяжёлой промышленности уже использовали значительную часть мировых ресурсов, но при этом мало чего достигли. Он был одним из первых, кто указал человечеству модель мира с рациональным использованием природных ресурсов.

Я заново перечитал его книгу в 1999 году, чтобы почерпнуть позитивные идеи для развития Virgin Group. И пришёл к выводу, что стремиться стать самым крупным мировым брендом бессмысленно. Гораздо важнее стать самым уважаемым брендом.

Когда-нибудь я буду рад любой возможности открыть бизнес там, где уровень обслуживания клиентов низок. Сегодня Virgin Group ориентирована на расширение своей географии. Нашими приоритетами являются транспорт и туризм, коммуникации и медиа, финансовые услуги, отдых, развлечения и музыка, здоровье и фитнес, возобновляемые источники энергии и окружающая среда. Не каждый бизнес Virgin имел головокружительный успех, но мы многому научились в процессе работы. Мы усовершенствовали предлагаемые нами товары и услуги и ищем те сферы, в которых для потребителя можно было бы сделать больше. Мы научились быть успешными.

Наша компания основана на концепции «брендового венчурного капитала», с ударением на слове «брендовый» – и сейчас, кажется, самое время рассказать, как мы пришли к этому.

В 1989 году я попросил Уилла Уайтхорна, бывшего директора по связям с общественностью (теперь главу Virgin Galactic) проанализировать работу компаний, имеющих схожий с нами профиль. Мы начали рассматривать разные типы организации бизнеса, чтобы выяснить, какой из них больше подойдёт Virgin. В отчёте Уилла были чётко сформулированы три варианта корпоративного управления, которые мы должны были изучить более детально.

Первым вариантом было акционерное инвестирование, которое впервые появилось в США. Такие крупные акционерные инвесторы, как Berkshire Hathaway (владельцем которого является Уоррен Баффетт, самый богатый человек в мире), Blackstone и Texas Pacific Group имеют большие доли в традиционных бизнесах с высокой скоростью оборота вложенных средств, это отличный проверенный способ заработать деньги для вкладчиков, включая взаимные пенсионные фонды. К примеру, Texas Pasific Group владеет акциями Continental Airlines, Burger King, MGM и Carlyle Group, одной из ведущих частных инвестиционных компаний мира.

Однако акционерное инвестирование как верный способ получения прибыли оставил нас равнодушными. Безусловно, это было слишком просто для энергичного бренда Virgin. Такие компании накапливают капитал, не прилагая особых усилий. Virgin совсем иначе подходит к делу. Мы работаем засучив рукава. Нам понравились некоторые аспекты организации таких компаний: они могут быстро реагировать на изменения рынка и преодолевать трудности. Впрочем, на наш взгляд, такие компании безлики и в большинстве своём озабочены только собственным благосостоянием.

Вторая модель бизнеса, которую проанализировал Уилл, пришла к нам из Южной Кореи. Здесь крупный бизнес существует в виде «чеболей», играющих главную роль в развитии экономики страны. Чеболь контролируется семьёй-основоположницей и находится в её владении. В сущности, это семейный бизнес – возможно, мануфактурного типа, – обрастающий дочерними компаниями. Такие компании, как Samsung, Hyundai и LG ведут целый ряд бизнесов, начиная с производства компьютерных микросхем и заканчивая ноутбуками, телефонами, компьютерами и легковыми автомобилями. Это делает чеболи влиятельными в некоторых основных отраслях – в частности в компьютерной индустрии. Тем не менее разветвлённая структура не позволяет им накопить необходимый капитал за короткий срок. Эти компании работают изолированно; между ними нелегко осуществлять движение капитала (эта история стала всем до боли знакома, когда в 2008 году начался «кредитный кризис»).