Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

Так как мои родители долго жили в Уэстпорте, их первыми покупателями стали старые знакомые: соседи, прихожане нашей церкви, друзья из бойскаутов, YMCA[14] и разных других организаций Уэстпорта, членом которых папа был. Первая база данных фактически совпадала со списком рассылки поздравлений на Рождество. Мама и папа отправили извещение всем, кто был в нашей адресной книге, ставя всех в известность, что папа открыл магазин одежды для мужчин и мальчиков, живущих по соседству. Для самого первого рекламного проспекта папа написал стихотворение о том, как он больше не ездит на поезде в большой город. Возможно, это было немного наивно и слишком неформально, но это означало, что мы открыли очень личный, очень доступный и только в Америке возможный бизнес. Как только был исчерпан этот список, родители перешли к телефонной книге Уэстпорта. Этого хватило еще на некоторое время.

Для мамы и папы было естественно относиться к первым клиентам как к друзьям, потому что это и были наши друзья в буквальном смысле. Но мои родители точно так же обращались и с совершенно незнакомыми людьми, которые забредали к нам. Вот почему в кофейнике всегда был (и есть) горячий кофе. Думаю, можно сказать, что место было настолько домашним, насколько это возможно. Однажды вошедший покупатель заметил маму, склонившейся с иголкой над парой носков. «У вас проблемы с поставщиком?» – спросил он. «Нет, – ответила она, – это для клиента. Я пришиваю метки с именами его детей на носки, которые они берут с собой в детский сад».

Мои родители назвали магазин «Эд Митчелл». Именно так, именем моего отца. (Это была другая эпоха, я уверен, что сегодня магазин назвали бы «Норма и Эд Митчелл».) Магазин был семейной компанией. Все включились в работу, преисполнившись предпринимательского духа. Мама заботилась о том, чтобы в магазине всегда был кофе. После окончания колледжа Смит она никогда не работала, но так как она специализировалась в области экономики, то по ночам занималась «бухгалтерией». Папа был в магазине продавцом, закупщиком и уборщиком. Билл помогал после школы и по выходным.

Моя бабушка, мать моего отца (мы звали ее Нани), была умелым и неутомимым портным. Когда отцу требовалось сделать отворот на брюках, он стремглав несся к ней домой, и через полчаса все было готово. Сегодня у нас двадцать шесть портных в Уэстпорте и еще шестнадцать в Гринвиче. Нани была бы горда!

Когда мои родители приезжали навестить меня, они набивали свой коричневый «универсал» свитерами, пиджаками, обувью и даже нижним бельем и ходили по всем студенческим клубам университета Уэсли, пытаясь что-то продать. Это еще один способ сделать услугу личной – принести магазин прямиком к покупателю. В хороший день нам удавалось продать товара на несколько сотен долларов. «Я думаю, единственное, что спасло нас, это сервис, – любил говорить папа, – мы выполняли почти все, что хотели люди. Мы никогда не говорили нет».

С той минуты, как мама и папа открыли магазин, язва у папы закрылась навсегда.

Глава 14 Три принципа расширения

В первый год существования магазина его оборот составил около пятидесяти тысяч долларов. Конечно, мы не дали повод для беспокойства Macy’s[15] или Brooks Brothers[16], но мои родители были в восторге от столь многообещающего начала.

По мере того как бизнес стабильно улучшался, стало очевидным, что нам нужно больше пространства. Тогда родители убедили магазин сантехники Dickson отодвинуть перегораживающую стену и таким образом получили в свое распоряжение еще девять квадратных метров. Затем, когда было построено здание Уэстпортского Национального банка, мы переехали туда. Мы занимали все большую и большую площадь, пока, наконец, в 1979 году не переехали в прекрасное отдельное здание общей площадью более трех тысяч квадратных метров, которое занимаем и по сей день. Мы по-прежнему расположены не в самом лучшем месте, но, как я уже сказал, мы в другом и не нуждаемся.

Папа и мама, однако, признавали, что существует три основных принципа расширения, обязательных для обнимающей компании.

1. Дайте новому руководству ответственность и наделите его полномочиями. Когда вы расширяетесь, необходимо нанять больше руководящих сотрудников, которые возьмут на себя дополнительное управление. Маме и папе показалось логичным первым делом обратиться к сыновьям, но они понимали, что, будь то семейный или любой другой бизнес, нужно дать новым руководителям ответственность и наделить их полномочиями, иначе они никогда в полной мере не проникнутся культурой объятий.

Первым, кого они наняли, был Билл. Это было в 1965 году. Они сразу дали ему понять, что он их полноправный партнер. Они торговали, стоя рядом, что очень радовало Билла, а в конце дня пылесосили магазин плечом к плечу, что радовало Билла уже меньше. Но он высоко оценил тот факт, что сразу стал частью бизнеса.