Обратная разработка великих свершений. Реверс-инжиниринг как путь к мастерству

Хотя эффективность обладает многими преимуществами, обучению и развитию сотрудников она никак не способствует. Пример Симоны Байлз подтверждает, что, просто повторяя какие-то действия, в своем развитии далеко не продвинешься. Мы учимся и развиваемся, когда преодолеваем трудности, заставляющие нас покидать зону комфорта, а потом вносить коррективы в свои действия в зависимости от достигнутых результатов. Вот как происходит обучение. И когда мы лишены возможности пойти на разумный риск, наши шансы на приобретение новых навыков стремительно уменьшаются.

Но существует и третий барьер. Даже если мы все-таки получаем возможность допускать ошибки и рисковать в рамках разумного, остается еще одно серьезное препятствие для обучения на рабочем месте — отсутствие стабильной, подробной и немедленной обратной связи. Симона Байлз мгновенно поймет, был ли ее новый бесстрашный прыжок успешным. Ей не нужно ждать ежегодной аттестации, специально нанимать консультанта или застенчиво просить менеджера высказаться о ее работе. Доступ к постоянной обратной связи бесценен. Он позволяет Байлз учиться на собственном опыте и вносить осознанные коррективы, что просто невозможно для большинства сотрудников компаний.

Вот почему независимо от того, как руководитель организации относится к идее развития персонала, реалии, наблюдаемые на рабочих местах, значительно затрудняют совершенствование навыков.

Есть что-то глубоко ироничное в том факте, что работникам предприятий так трудно идти на риск и получить обратную связь. В конце концов, успешные компании постоянно идут на огромные риски и все время адаптируются к рынку, опираясь на обратную связь. Они не боятся ошибиться. Подобно Симоне Байлз, успешные компании не прекращают развиваться, ставя перед собой амбициозные задачи. Они делают ставку на новые продукты, выходят на неизвестные рынки, инвестируют немалые деньги в исследования и разработки без каких-либо гарантий на возврат средств. Успешные компании идут на риски, зная, что это единственный надежный путь преуспеть.

И как только компании способны выдержать такой риск? Они знают что-то очень важное, а именно как снизить риск, когда идешь на него.

Используя гибкие и не сопряженные с большими расходами методы снижения риска, многие новаторские компании и предприятия способны рисковать и потом пожинать плоды, не ставя при этом на кон все.

Далее вы узнаете, как именно они делают это. Вы познакомитесь с четырьмя ключевыми методами, которые используют компании для минимизации риска, постоянно оттачивая и корректируя свои подходы за счет обратной связи. Кроме того, вы увидите, как можно применять их методы в своих условиях, чтобы браться за новые задачи, преодолевать полезные трудности и постепенно сокращать разрыв между текущими способностями и конечными ожиданиями, не опасаясь время от времени терпеть неудачи.

Невероятная сила тестовой аудитории

В начале 1990-х годов компания General Electric (GE) имела идеальное соотношение спроса и предложения.

Со стороны предложения: производство аппаратов для ЭКГ, важного медицинского оборудования для диагностики сердечно-сосудистых заболеваний. Со стороны спроса: Индия — страна с наибольшим количеством пациентов с сердечно-сосудистыми заболеваниями. Ишемическая болезнь сердца является главной причиной смерти в мире, а две трети пациентов с таким диагнозом проживают в Индии.

Казалось бы, не могло быть более совершенного бизнес-уравнения. Если не считать одного непонятного затруднения: аппараты GE абсолютно не продавались.

В штаб-квартире General Electric недоумевали. Что происходит? Во всем мире продажи оборудования для ЭКГ растут, и только в Индии — стране, в которой люди больше всего нуждаются в электрокардиограммах, — они на нуле. Проблема в маркетинге? В продукте? Может, в Индии болезни сердца лечат как-то по-другому?

Заинтригованная, команда GE провела собственное расследование. То, что они обнаружили, кардинально изменило подход компании, да и других международных конгломератов, к разработке новой продукции.

Оказалось, что на пути к продаже аппаратов возникало несколько препятствий, не последнюю роль играла и цена в 20 тысяч долларов. В Индии такие деньги считаются целым состоянием, достаточным для того, чтобы нанять в медицинское учреждение штат сотрудников. Большинство индийских больниц просто не могут позволить себе потратить сумму, которую в американских лечебных заведениях сочли бы карманными расходами.

Но существовала и другая, более важная проблема. Индийских врачей беспокоил вес оборудования. Поначалу такое возражение в GE сочли весьма странным. Конечно, стандартный аппарат ЭКГ тяжелый, его масса составляет около тридцати килограммов. Но он же стоит на полу. А что собирались делать с ним индийские медики?