Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь

Представление о критической беседе как двустороннем процессе может показаться несколько нелогичным. В конце концов, дело руководителя – сообщать работникам, что получается, а что нет. Он же следит за выполнением общих задач, поэтому видит картину во всей полноте. С этим, конечно же, не поспоришь. Однако, разбирая примеры необыкновенно продуктивной обратной связи, приведенные в работах Ким Скотт, Рэя Далио, Маркуса Бакингема и Эшли Гуделл, нельзя не заметить в них нечто общее – двусторонний характер общения. Вместо привычного монолога, когда один человек говорит другому, что хорошо, а что плохо, происходит диалог – как в истории Мауры из фитнес-клуба. У них с Самантой состоялась беседа. Маура применила немало грамотных приемов: показала, что принимает интересы Саманты близко к сердцу, признала и похвалила ее способности и с ловкостью, достойной джедая[30], умудрилась морально поддержать Саманту, даже увольняя ее. Чуть позже мы разберем все эти приемы и поговорим о том, как приспособить их для ваших нужд. А пока отметим, что все успешные критические разговоры, о каких мне доводилось слышать или читать, были именно беседами, в ходе которых два человека говорили и слушали друг друга.

Вот в чем принципиальная особенность моей книги. В ней вы почерпнете практические решения, подкрепленные научными исследованиями; они помогут наладить обратную связь так, чтобы вы не просто говорили, но и знали, что вас услышат. В книгах, посвященных обратной связи, нередко учат заполнять сложные таблицы перед каждым таким разговором. Заранее продумать свои слова важно, но подобные уроки могут внушить вам, что основная работа делается до разговора. На самом деле разговор и есть основная часть работы. Самое сложное – выслушать собеседника и сделать так, чтобы он услышал вас. Можно заранее написать стройную речь, но гораздо важнее понять, что должны услышать подчиненные, чтобы у них проявилась способность воспринимать ваши слова. Как мы вскоре увидим, собеседнику легче услышать и понять вас, когда он чувствует, что вы услышали и поняли его.

Продолжайте в том же духе

В работе, посвященной обратной связи, нельзя не упомянуть еще об одной проблеме – неосознанной предвзятости. Многочисленные исследования показывают, что у руководителей обоих полов разборы полетов отчего-то получаются более эффективными с сотрудниками-мужчинами, чем с женщинами. Если вы с глубоким уважением относитесь к коллегам женского пола (или сами женщина), мысль о том, что мужчин вы критикуете конструктивнее, может показаться оскорбительной. Дело не в том, что мужчины всегда получают теплые и вдумчивые отзывы, которые их окрыляют и помогают строить карьеру. Я знаю многих мужчин, которым приходилось выслушивать невнятные, пристрастные, убивающие вдохновение или попросту неверные оценки их работы. Но когда руководитель готов высказать дельные, прикладные замечания, их адресатом чаще оказывается сотрудник-мужчина.

К примеру, женщинам чаще делают замечания по поводу личных качеств и манеры общения. Группа исследователей подсчитала, сколько раз слово «агрессивный/агрессивная» встречается в письменных оценках работы сотрудников. В 76 процентах случаев оно характеризовало женщин и лишь в 24 процентах описывало мужчин[31]. Причем если мужчинам таким образом иногда делали комплимент, то по отношению к женщинам слово имело сугубо негативную окраску.

Кроме того, установлено, что руководители иногда воздерживаются от критических замечаний в адрес женщин, боясь их расстроить. Возьмем историю Эрика, тимлида команды разработчиков ПО. Эрик руководил своей командой уже два года; подчиненные его любили и считали асом конструктивной критики. Однако до того момента под началом у него работали в основном мужчины. Мелани пришла в команду из другого отдела, где о ней отзывались с большим уважением. К своему стыду, Эрик никак не мог сказать Мелани, что ей надо улучшить показатели. За два месяца работы она не сумела продемонстрировать никаких результатов. «Будь она парнем, – признается Эрик, – я уже давно сказал бы что-нибудь. Я дал бы ей знать, что она не справляется, спросил, что ей нужно, чтобы все получалось». Вместо этого он связался с прежним начальником Мелани, чтобы побольше разузнать о ее манере работы. «Я знаю, что надо поговорить с ней самой. Я знаю, что должен выполнить свои обязанности, но почему-то с ней мне гораздо труднее общаться, чем обычно».