Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

Если вы не хотите впоследствии заискивать перед рассерженными несоблюдением контракта заказчиками, вам необходимо тратить больше времени на глубокое погружение в работу ваших сотрудников. Потому что если в ваш бизнес глубже, чем вы сами, будет погружен ваш шеф, то у вас возникнут проблемы. Если ваше знание ситуации заключается только в пустых объяснениях, то два-три вопроса, заданные вам, покажут ваше самое уязвимое место. Еще пара вопросов – и шеф уже имеет все основания выпустить из вас кишки.

Джек Уэлч не был дайвером, он скорее, как зубастая акула, сновал вверх-вниз, пробиваясь сквозь водоросли, и появлялся всегда там, где нужно было нанести удар.

Уэлч рассказал как-то в «Бока-Ратоне» о разговоре с президентом одной из наших наиболее стремительно развивающихся компаний розничной торговли. «Как выяснилось, в декабре он не получит наши системы и не сможет начать работать с ними. И он мне сказал: „Как вы могли не сделать эту поставку? Вы не боитесь, что конкуренты начнут наступать вам на пятки? Мой рост составляет шестьдесят процентов в год, а вы не выполняете вовремя мой заказ. Не справились с внутренней задачей? Не соизмерили ваши возможности? Вы что, не отдаете себе отчета в том, что делаете? Я нашел себе другого поставщика“».

Не скрывая эмоций, Джек сказал: «После этого вам остается только застрелиться, слышите!»

Присутствовавшие на собрании представители Lighting готовы были провалиться сквозь землю. Нахалом, которого цитировал Джек, был глава недавно созданной компании Home Depot. Внутренняя задача, о которой он сказал, была позорной бюрократической проблемой, связанной с управлением материальными запасами.

Думаю, что эти глубокие погружения позволяют сосредоточить внимание на реальных механизмах работы бизнеса и отношениях с заказчиками.

Уэлч посещал наше отделение бытовой техники в Луисвилле, присутствовал на встречах, общался с «врагами» – проф союзными лидерами: обсуждал с ними вопросы, шутил, внимательно выслушивал все, что они говорили. При прежнем руководстве такое невозможно было даже представить, это рассматривалось как признак слабости руководства.

Приезжая в наше отделение медицинских систем в Висконсине, Джек взял за правило для себя каждый раз встречаться с группой профсоюзных деятелей, расспрашивая, что изменилось со времени их последней встречи и как реализуется план «Экономия и безопасность».

В то же время он делал все, чтобы ослабить влияние Союза рабочих электротехнической промышленности и Международного союза на своих предприятиях и свести их присутствие в GE к минимуму.

Производственный процесс и другую деятельность компании можно сравнить скорее с плаванием, чем с нырянием. Уэлч требовал от всех отличного знания своего дела и хорошей осведомленности во всем, что касалось GE.

Вы как руководитель должны ежедневно погружаться в черную скучную работу, чтобы иметь право заявлять, что управляете процессом. Так, на курсах по подготовке пехотинцев лейтенантам говорят: «Вы должны нюхать дерьмо». Если вы не видите того, что видят другие, и не понимаете того, что понимают они, значит, вы обманщик, номинальная фигура, носящая внешние атрибуты должностного лица, принимающего парады, но не являющегося настоящим руководителем.

Часть IV

27. Наберитесь мужества

В январе 1968 года я прибыл во Вьетнам как раз накануне наступательной кампании подразделений Северного Вьетнама. Будучи еще зеленым, я не знал, какой из меня офицер. Я боялся не столько смерти, сколько того, что чего-то не сумею, проявлю нерешительность, хуже того – потеряю друзей в сражении.

Однажды мы вели бой, прячась за надгробиями на вьетнамском кладбище. Проползая между плитами, я увидел одного из наших, мечущегося в агонии, с выпущенными шрапнелью внутренностями. «Он умирает», – сказал вьетнамец-радист.