Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

– Правильно! Именно так мы должны расставаться с теми, кто нам не подходит. Увольнять не откладывая, не дожидаться достижения ими возраста, когда он уже не сможет найти себе другую работу.

Итак, я вошел к несостоявшемуся спичрайтеру, прикрыв за собой дверь, и сказал как можно мягче:

– У вас ничего не получилось.

Я рассказал ей о том, что ее стиль не соответствует тому, который принят среди исполнительного руководства GE; что ей следует начать поиск чего-то другого, пользуясь теми возможностями, которые даны ей здесь. Какое-то время она смотрела удивленно, а потом очень спокойно ушла.

Я сказал ей, что мне очень жаль.

Мне действительно было очень жаль.

Вскоре после этого я увиделся с Уэлчем, и он похвалил меня еще раз за то, что я поступил правильно.

– Да, но мне не нравится заниматься этим. Ненавижу это.

Он сердито ответил:

– Вы думаете, мне нравится? А я делаю это каждый день.

И я поверил ему.

Часть VII

51. Почему был уволен Гэри Вендт

Увольнения и отставки в 90-е годы и до конца правления Уэлча были связаны чаще всего лишь с эффективностью функционирования компании – недостигнутыми показателями или неразделенными ценностями GE.

Именно это стало причиной отставки Гэри Вендта, первоклассного эксперта в GE.

Гэри был CEO в GE Capital; он был настоящим провидцем, и его высокий уровень профессионализма привел к большому успеху в заключении сделок и проведении поглощений, что способствовало росту финансового бизнеса более чем на сорок процентов от чистой прибыли GE.

После встреч с Вендтом Уэлч обычно разводил руки в стороны, потом делал жест, будто обхватывая что-то необъятное, и произносил одно слово «гигант», имея в виду интеллект Гэри.

Двумя главными и неотъемлемыми свойствами бизнес-лидера Уэлч считал ум и фанатизм. Немного сумасшествия не помешает. Но только немного.

Гэри Вендт мог бы стать председателем правления GE, но не стал им по двум причинам.

Во-первых, он был на несколько лет старше, чем требовалось, чтобы пробыть у руля двадцать лет, что Джек считал необходимым для претворения в жизнь организационных вопросов. Само по себе это не могло быть препятствием, если бы не причина номер два: Гэри был абсолютно чокнутый.

Я знал его по проведению собраний (за организацию которых я отвечал) и по работе с GE Capital в течение почти двадцати лет. Он был взрывным, но нравился мне.

Многие же его не любили.

Когда Вендта вносили в программу как выступающего на собрании членов правления или в «Бока-Ратоне», он никогда не соблюдал предельный срок предоставления презентаций для просмотра их Джеком, мною, а также Гэри Райнером, нашим старшим вице-президентом и позднее главным исполнительным директором по вопросам информации.

Мне приходилось, не дождавшись, звонить ему.

– Гэри, где ваше выступление?

Слышалось какое-то недовольное ворчание, потом тон менялся:

– Мистер Лейн, разве я когда-нибудь вас подводил: превышал выделенное мне время или мои выступления никуда не годились? – с насмешкой и фиглярством в голосе спрашивал Вендт.

– Нет, Гэри, никогда. Но мне необходимо показать то, что вы подготовили, Джеку и Гэри Райнеру.

– Что-нибудь принесу, мистер Лейн, не волнуйтесь.

– До свидания, Гэри.

И действительно, он сдерживал слово и приносил речь, написанную очень схематично, но в самый последний момент, как раз чтобы Джек и Гэри Райнер могли только пробежаться глазами.

Справедливости ради надо отметить, что его презентации всегда были потрясающими и проблемы, такие как, например, проблема роста, подавались в необычном и интереснейшем ракурсе.

Он являлся на запланированные по графику репетиции, но репетировать отказывался, категорически заявляя, что хотел бы только бегло просмотреть свои слайды.

Я пытался возразить:

– Как мы узнаем без репетиции, уложитесь ли вы в регламент?

– Мистер Лейн, разве я когда-нибудь выходил за рамки отведенного мне времени?

Это действительно было так: он чувствовал время. В отличие от Боба Райта из NBC, который тоже отказался репетировать и клялся, что успеет вовремя закончить, а сам затянул выступление почти на десять минут. Казалось бы, ненамного. Но войдите в мое положение: я ворчу на докладчиков, превысивших свое время всего на сорок секунд, и прошу их сократить что-нибудь в выступлении. Ведь если каждый из восемнадцати выступающих позволит себе такое, то вся программа затянется за полночь.

При этом страдает качество выступлений.

Гэри Вендт выступал всегда мастерски, так что многие просили копии его выступлений и, конечно же, выступлений Уэлча. О реакции Джека я уже говорил выше. «Гигант», – говорил он о его интеллекте.

Но Гэри был и его гигантской проблемой.

Вендт не бросал слов на ветер и активно занимался заключением сделок в 90-е годы; но абсолютно не признавал субординации, чего никто не позволял себе в отношении Уэлча.