Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

Уэлч и Фрэнк Дойл – наш исполнительный вице-президент по PR – установили критерии выступлений на Корпоративном исполнительном совете (КИС) – ежеквартальном собрании тридцати-сорока высших основных руководителей компании. Они назвали их тестом на скуку; и прежде чем быть включенным в программу, вам необходимо было ответить на вопрос: «Не будет ли эта тема скучна для кого-нибудь из присутствующих в зале?»

Ответ «да» или «вероятно» исключал вас из числа выступающих.

Трудно?

Внесение в выступления специфики, лучшего опыта и элемента обучения для меня как отвечающего за подготовку собраний было частью работы. Я должен был составлять повестку дня и подбирать докладчиков.

Теперь Гэри Райнеру, старшему вице-президенту и CIO[65] (и мне вместе с ним), было поручено заниматься составлением программ для последующего утверждения их Уэлчем. Гэри, относительно молодой человек с обалденным IQ, был особенно осведомлен о том, что происходило в компании, о ее успехах, особенно о «Шести сигмах» и информационных технологиях. Он собирал по всей компании людей, которые вдоль и поперек знали свою сферу, представляющую интерес для всех, и предлагал их кандидатуры на рассмотрение Джеку, который если их не знал, то уж обязательно слышал о каждом.

Некоторые выступающие были членами правления, некоторые – исполнителями, как я. Ранг не играл роли; козырями были только качество выступления, полезность идей для других и элемент обучения. Плохих докладчиков (обычно это были инженеры) не допускали в программу. Многие из них упустили свой шанс, а могли бы в свои тридцать лет выйти с выступлением перед ста пятьюдесятью членами правления в «Яме» на собрании членов правления.

А как вы относитесь к проведению теста на скуку в вашей организации?

У вас есть ответственный за вопросы коммуникации, который самостоятельно организует собрания, составляет повестку дня, почти не прибегая к вашим указаниям и вмешательству? Вы приходите на эти собрания с важным видом и впадаете в сон от никому не нужной чепухи? А потом слушаете льстивые речи на приемах и за ужином? Так вы представляете себе процесс коммуникации в своей организации и такой представляете роль лидера? Ознакомьтесь с повесткой. Собрание рассчитано всего лишь на два часа. Разве нельзя найти на него времени? Вы можете изменить правила игры в своей компании? Вы делаете сами то, чего хотите от других? Не упускаете ли возможность обратиться в своем выступлении к тем, кто может сделать вас звездой? Может, вы тупо переворачиваете сделанные в PowerPoint неразборчивые слайд за слайдом с никому не понятными анализом и примечаниями, а аудитория смотрит на вас как на инопланетянина? Советую вам не допускать подобного.

Учите людей; дайте им знание того, что они смогут применить на практике, и вы никогда не сможете после этого выступать иначе.

69. Ларри уходит

Однажды я должен был подготовить собрание в «Бока» и обсудить повестку с Уэлчем и Боссиди. Собрание планировалось на конец ноября – начало декабря.

У меня все было готово. Недели через две после того, как работа была закончена, я возвращался из спортзала и проходил мимо стола секретаря.

– Билл, а что, господин Уэлч и господин Боссиди перенесли вашу встречу на другое время?

– О чем вы?

– Разве вы не помните? Вы должны были встретиться в одиннадцать.

На часах было 11.35.

– О боже! Кто-нибудь звонил?

– Нет.

Я влетел по ступенькам вверх, и секретарь направила меня в один из конференц-залов.

Ворвавшись в зал, я невозмутимо сказал:

– Простите. Свалились некоторые дела. Вы посмотрите повестку? Это не должно занять много времени.

Я проскользнул в кресло, и тогда только они повернулись в мою сторону. Разговор у них шел о миллиардах долларов, увольнениях и найме; они разговаривали в уединенности этого зала, чтобы никто не мог их прервать и помешать им. Поэтому они даже не заметили появления такой мелочи, как я.