Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

Графики представляли собой страшную мешанину монтажных схем, прямоугольников со стрелками, направленными к другим прямоугольникам, научных терминов, сокращений, а свободное место между ними было густо исписано какими-то словами. Только внизу было место для сноски! Это было в духе Дилберта.

– Лонни, как вы могли показать весь этот ужас Джеку?

Чтобы все это переделать, нам потребовалось самое большее пара часов работы. Я просил его писать проще и понятнее. Он сделал график, где было всего две ключевые позиции. Мы вычистили все лишнее. И когда он вновь пришел с этим к Джеку, услышал небывалую похвалу, которая сполна компенсировала устроенное ему битье. Лонни вернулся к себе в Скенектади почти счастливым человеком и в последующие два года жил спокойно.

Вы ничего не добьетесь на исполнительной руководящей должности в GE, если ваш IQ ниже 130. Уэлч оценивал людей, работавших с ним, по их интеллектуальному уровню. Но даже при этом можно было оказаться уволенным, как это случилось с сотнями людей. Но я помню только один случай в высшем руководстве, когда после навешивания ярлыков «далеко не блестящ» и «болван» человек продолжал работать и показывал большие успехи.

Мне никак не удавалось понять, почему после всех пылких обращений Джека делать презентации и графики понятными и простыми молодые и талантливые менеджеры GE продолжали рыдать у меня на плече в Кротонвилле над уродливыми презентациями. И при этом руководители их предприятий продолжали терпеть этот визуальный идиотизм, а иногда и сами заставляли своих менеджеров так делать.

Вы можете изменить стиль общения даже за ночь, если настоите, потребуете, чтобы выступления и презентации были понятными и простыми и положите конец этим кошмарам в PowerPoint, которые деморализуют ваших сотрудников и надоедают всем до смерти.

78. Обучать. Делиться. Помогать. Советовать

Уэлчу нравились притягивающие внимание простые и конкретные диаграммы. Были случаи, когда он резко вырывал лист бумаги из рук выступающего и неустанно показывал его всем и повсюду.

Очень часто, обмозговывая идею выступления или описание графика, Джек рисовал, чертил, зачеркивал, комкал бумагу и бегал по кабинету, пока у него не получалось то, что он хотел. Обычно эти чертежи больше нигде не появлялись. Они были вспомогательным средством для генерирования идей и слов.

Я не пользовался такими методами, как, подозреваю, и большинство людей; а ему подходило именно это. Он абсолютно презирал графики со словесным описанием.

Двадцать лет я при поддержке Уэлча боролся со стремлением к чрезмерному иллюстрированию речей, особенно когда отвечал за проведение собраний. Но нам удалось этого добиться только при проведении корпоративных встреч.

Уэлч использовал наглядные изображения очень умеренно. Во время своего выступления он мог показать один-два слайда, крайне редко – три, а потом выключал проектор и целиком привлекал внимание публики к себе. Я почти не видел, чтобы хоть одно из его выступлений было иллюстрировано, разве что перед финансовыми аналитиками, но перед сотрудниками – никогда.

Джек нанес несколько прямых ударов, пытаясь ограничить все эти показы, – но не везде успешно.

Особенно увлекалось «картинками» отделение авиадвигателей Aircraf Engines, где любили показывать дорогостоящие видеофильмы на презентациях в «Бока-Ратоне» – утирая нос скромным и менее расточительным предприятиям, таким как Lighting и Industrial Systems.

Видеофильмы были интересны и хорошо сняты, а я мог смотреть их бесконечно во время репетиций, но в чем была их суть? Чему они учат? Что может из них взять для себя публика? Такой тест все эти видео явно не выдерживали.

Как-то я спросил Джека, нельзя ли вообще запретить показ видеофильмов на собраниях, и он дал согласие, добавив, что можно было бы позволить некоторым компаниям, той же Aircraf Engines, демонстрировать что угодно, но только на видеомониторах в холле во время кофе-брейков.

Я запретил видеофильмы, в вежливой форме объяснив необходимость введения этой меры тем, что следует сконцентрировать внимание на обучении и сэкономить деньги, не тратя их на разного рода эффектные показы и фильмы для всей семьи. Проситель от отделения реактивных двигателей Jet Engines умолял позволить их боссу показать какой-то бесценный клип. «Нет». Потом обратились Medical Systems. «Нет. Нет. Нет».

Джек поддерживал меня в этом.

Руководители этих обеих компаний были люди суровые, представители старой школы, пользовавшиеся хорошей репутацией в кругу нашей клиентуры, Джек ценил и уважал их, платил огромные деньги. Им обоим уже было за шестьдесят.