Огилви о рекламе

Если вы собираетесь заняться рекламированием одноразовых подгузников, стиральных порошков, зубной пасты, отбеливателей, мыла и чистящих средств, вам неизбежно придется вступить в соревнование с «Проктер энд Гэмбл». Их доля на рынке всех этих товаров составляет не менее сорока процентов, не считая мощных позиций в категории шампуней, кофе, смесей для приготовления домашней выпечки, антиперспирантов и предметов домашней гигиены. Они тратят 700 миллионов долларов в год на рекламу, больше, чем какая-либо другая компания, а общий объем их продаж приближается к цифре 12 миллиардов долларов в год.

Ваши шансы на победу в конкурентной борьбе с таким колоссом значительно повысятся, если вы сумеете понять причины их потрясающего успеха. Поэтому я хочу рассказать вам все то, что мой партнер Кеннет Роман сумел выяснить об их деятельности.

Во-первых, «Проктер энд Гэмбл» невероятно дисциплинированны. Их жизненное кредо заключается в тщательном планировании, минимизации рисков и твердом следовании доказанным принципам.

Для того чтобы сразу захватить рынок в некоем регионе, они сперва начинают в массовом порядке распространять бесплатные образцы своей продукции среди населения. В 1977 году их председатель Совета директоров заявил: «Самая крупная доля наших первичных инвестиций обычно представляет собой затраты на широкое распространение продукции. Только после того, как потребитель получил первоначальное представление о товаре и остался доволен, в ход могут с успехом пойти остальные элементы маркетинга, такие, как реклама и розничная продажа».

Они никогда не выбрасывают на рынок незначительные партии продукции, пока не достигают уверенности в том, что товар станет пользоваться повышенным спросом, и затем стараются утвердиться на первом месте в каждой из категорий товаров, которые пользуются спросом у населения. За счет своих громадных масштабов они всегда умудряются до минимума, по сравнению с конкурентами, снизить затраты на производство, что позволяет им или получать опять-таки высокую прибыль, или дает возможность продавать свою продукцию по самой низкой цене.

Они часто выходят на рынок более чем с одним товаром в той или иной категории и спокойно позволяют двум своим брэндам соревноваться между собой — не вмешиваясь в процесс.

Они постоянно исследуют рынок, чтобы точно определить настроения потребителей. Вот что говорит Эд Харнесс, их бывший председатель Совета директоров: «Мы никогда не перестанем интересоваться — что новенького происходит в мире потребительских товаров. Мы изучаем спрос и стараемся первыми выявить новые вкусы, потребности, атмосферу и изменение бытовых привычек людей».

Что самое главное, они всегда стараются создавать такие продукты, которые заведомо превосходили бы продукцию конкурентов. Постоянно общаясь с людьми, проводя тесты и опросы, предлагая все новые бесплатные образцы, они добиваются того, что их превосходство становится привычным для потребителя. Как говорит Харнесс, «ключевым элементом успешного маркетинга является неоспоримое превосходство товара. Если покупатель не получает явной выгоды или пользы от вашего продукта, то его судьбу не спасет даже самая гениальная реклама или торговая политика».

Когда «Проктер энд Гэмбл» запускают в производство новый брэнд, они начинают рекламировать его, что называется, массированной атакой, и они всегда поддерживают свои успешные брэнды с помощью огромного рекламного бюджета — 29 миллионов долларов для «Крест», 24 миллиона долларов для «Хай Пойнт», 19 миллионов — для «Памперс», 17 миллионов для «Тайд» и так далее.

Они чрезвычайно последовательно и упорно исследуют рынок — и при этом никогда не теряют самообладания. В течение шести лет они анализировали успех кофе «Фолджерс» в провинции — прежде чем начать распространять его на Восточном побережье. «Терпение, — говорит их президент, — является одной из главных ценностей нашей компании». Они всегда стремятся оказаться скорее правыми, чем первыми. Только три продукта за всю историю «Проктер энд Гэмбл» начали распространяться в национальном масштабе без того, чтобы их предварительно не протестировали на ограниченных местных рынках. Два из них впоследствии не выдержали конкуренции.

Мое восхищение перед их рекламными принципами не знает границ, в немалой степени потому, что их принципы очень схожи с моими. С помощью научных исследований они определяют наиболее эффективную стратегию, которую затем никогда не меняют, если она уже доказала свою успешность. Их маркетинговая стратегия в отношении «Тайд», «Крест», «Зест» и «Айвори Бар» не менялась в течение последних тридцати лет.