Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Существует и иной аспект, связанный с приходом в компанию людей, вызывающих активное неприятие – так происходит в стартапах, где учредители и сотрудники обычно молоды. Чтобы было проще получить согласие венчурных капиталистов и других инвесторов выделить финансирование, юным учредителям стартапов настоятельно рекомендуют – а то и вынуждают – нанимать на высшие исполнительные должности более зрелых, опытных управленцев, даже если они хуже разбираются в технологиях, чем те, кто будет у них в подчинении. Высокотехнологичные стартапы десятилетиями используют эту практику. В 1976 г. венчурный капиталист Дон Валентайн поставил условие основателям Apple Стиву Джобсу и Стиву Возняку привлечь в штат кого-нибудь компетентного в вопросах маркетинга, чтобы должным образом наладить работу компании[85]. И вот не без помощи Валентайна Джобс и Возняк, эти неряшливо одетые юнцы с замашками хиппи знакомятся с бывшим директором Intel Майком Марккулу, человеком строгих правил, и убеждают вступить в фирму. Однако с первых же дней у Джобса с Марккулой сложились натянутые отношения; как отмечает один из биографов Джобса, «для Марккулы работать со Стивом было совершенно непереносимо»[86]. Конфликт между ними еще больше обострился, когда Марккула сделал президентом компании Майка Скотта, тоже немолодого и опытного управленца. Джобс и Скотт с первого взгляда прониклись взаимной неприязнью. Они воевали по любому поводу, начиная от формы логотипа Apple и заканчивая размером премий сотрудникам, в том числе и по такому малосущественному вопросу, как уместно ли завести в офисе бескаркасную мебель – так называемые кресла-груши. В отношениях между Джобсом и двумя управленцами в лучшем случае сквозила явная напряженность, а в худшем – прорывались открытая злоба, презрение и яростные перебранки. Однако без Марккулы и Скотта, без их финансовой осмотрительности, знания маркетинга и опыта оперативного управления технология Apple, наверное, так и осталась бы в истории компьютерной индустрии не более чем сноской, набранной бисерным шрифтом.

Такого же рода напряженные, но одновременно и плодотворные взаимоотношения характерны и для более молодых стартапов, например, Netscape, Yahoo! и Zaplet – инвесторы смешивают «в одном флаконе» юных вундеркиндов-технарей и взрослых управленцев с опытом в бизнесе. Межпоколенческие трения подчас приводят к разрушительным результатам, и даже при самом удачном стечении обстоятельств представителям разных поколений – тех, что принято называть поколением Y (20-летние), поколением X (30-летние) и беби-бумерами (40– и 50-летними) – не слишком комфортно работать в одной упряжке. Тем не менее, как и в случае с Apple, ни те ни другие не могут обойтись друг без друга – их опыт и знания взаимодополняющие компоненты на пути к общей цели.

Мне, правда, еще не приходилось слышать признаний от управленцев в том, что они готовы взять нового сотрудника в штат только потому, что он наверняка не впишется в коллектив (хотя я убежден, что так и следует поступать). Но в силу несовершенств самой процедуры собеседования с претендентами организации, сами того не ведая, нанимают людей, резко диссонирующих с остальными сотрудниками. Иногда место в компании получает человек, который во время собеседования чутко прислушивался к тому, что говорили его интервьюеры и, сообразив, какого сорта кандидат им предпочтителен, постарался создать впечатление, будто он той же «крови», что и его будущие сослуживцы. Мало того, во время собеседования такой человек может говорить то, во что сам не верит – просто чтобы получить место. Бывает, что соискатели пускаются на уловки сродни тем, что практикуют автомобильные дилеры. Роберт Чалдини описывает, как проделываются подобные штуки, в своей книге по психологии убеждения: