Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Самая успешная группа, с которой мне довелось работать, была «подпольным проектом». После того как высшее руководство прикрыло его, мы втихомолку продолжили работу, делая вид, будто трудимся над чем-то другим, и так продолжалось до тех пор, пока у нас не получилось что-то толковое. Тогда мы рассекретились и продемонстрировали продукт тем же начальникам, которые пытались запретить его; они в шутку побранили нас за нарушение субординации, но признали продукт замечательным. И он немедленно был отправлен в производство.

Менеджер Siemens, крупной германской электротехнической компании

«Сильная культура ведет к результативности», – эту мантру твердят гуру менеджмента, консультанты, руководители HR-служб и эксперты. Они приводят примеры из практики Disneyland, General Electric, Southwest Airlines, Mary Kay Cosmetics, Starbucks, Toyota и Men’s Wearhouse, доказывающие: если вы хотите построить сильную культуру, нужно ругать, хвалить, умасливать и подкупать служащих, лишь бы они накрепко усвоили корпоративные традиции и копировали старые, проверенные временем методы[104]. Фирмы, выделяющиеся мощной культурой, такие как Toyota, уделяют значительно больше времени и сил формальному обучению персонала, чем их конкуренты, в частности потому, что обучают сотрудников не только навыкам работы. В значительной мере подготовка имеет целью привить сотрудникам философию компании, чтобы новички строили взаимоотношения с клиентами и друг с другом только так, как от них ожидают.

В крупных успешных компаниях тренинги для новичков являются лишь началом их социализации, первым шагом к освоению нового образа жизни по новым правилам. Руководству этих компаний известно, что сильная корпоративная культура зависит от присутствия в штате «старой гвардии» – ветеранов компании, которые наставляют новичков, передают им (а заодно и друг другу) установления, регламентирующие, как в этих стенах мыслить, говорить и поступать[105]. Не только программы наставничества, но даже неформальное общение используются в этих компаниях, чтобы помочь новичкам побыстрее освоиться на новом месте. Дженнифер Чатмен наблюдала, как сложится судьба аудиторов-новичков в восьми крупных аудиторских фирмах. По прошествии года Чатман установила, что «те новые аудиторы, кто подвергся наиболее энергичной обработке в плане социализации, больше прониклись ценностями фирмы-работодателя, чем те, кого обучали менее целенаправленно». Она отметила также, что новички, за год так и не вписавшиеся в культуру своей фирмы, получили у своих начальников не такую блестящую аттестацию и проявили больше желания сменить работу, чем те, которые адаптировались[106].

Изощренные методы, коими компании искореняют из своей среды любые отклонения от принятых норм, хорошо просматриваются на примере инцидента, случившегося несколько лет назад на предприятии Toyota (называемом сокращенно NUMMI, от New United Motors Manufacturing Inc.) во Фримонте, штат Калифорния, когда новый работник посмел бросить вызов Toyota Production System – фирменной производственной системе компании Toyota[107]. Компания эта прославилась своей мощной культурой, все, кто в ней работает, неукоснительно поддерживают систему, а всякое несанкционированное отступление от установленных правил пресекается. NUMMI – это совместное предприятие, образованное Toyota и General Motors. На нем внедрена производственная система Toyota, чтобы изготавливать автомобили, значительно превосходящие по качеству и со значительно меньшими затратами, нежели автомобили других американских предприятий General Motors – по указанным показателям к NUMMI приближается лишь завод Saturn в Спрингхилле, штат Теннеси. Само же предприятие NUMMI по этим показателям идет почти вровень с лучшим из заводов Toyota в Японии.