Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Эту идею облек в слова основатель Honda Motor Company Соитиро Хонда: «Об успехе мечтают многие. По-моему, успеха можно добиться только через вереницу повторяющихся неудач и самоанализ. Успех, по большому счету, представляет собой лишь один процент от вашей работы и является итогом остальных 99 %, которые называются неудачами»[181]. Его ремарка предлагает ответ на вопрос, почему логика новаторства так разительно отличается от логики эксплуатации проверенных знаний. Никто не стал бы покупать автомашину марки Honda, зная, что она на 99 % собрана из бракованных узлов и деталей. Вариации – злейший враг качества, и любое отклонение от правильных способов выполнения операций обоснованно называется ошибкой. Зато для инноваций вариации – это друзья. Единственный способ изжить любые дефекты процесса разработки продукта – полностью запретить новые идеи, а использовать исключительно те методы, что проверены практикой.

Бывший председатель правления компании Warner Стивен Росс выработал философию, согласно которой увольнять следует тех сотрудников, которые слишком редко ошибаются, поскольку это ненормально[182]. Лишь считаные компании вознаграждают за провалы. Мы слишком крепко усвоили правило, что осыпать наградами надлежит только успешных работников, а те, кто вечно ошибается, достойны понижения в должности или увольнения. Согласен, бывает, что вознаграждать разумно только за успехи. Это очень хорошо, если вам известен «правильный» метод ведения бизнеса и вы желаете иметь гарантию, что в дальнейшем ваши люди будут все делать так, чтобы обеспечить компании успех. Но в этом просто нет никакого смысла, если вы желаете построить инновационную компанию.

Вознаграждая только за успехи, вы отбиваете у людей всякое желание рисковать, а это необходимо для того, чтобы тестировать новые идеи, находить новое применение старым идеям и складывать новые мозаики из старых знаний. Если вы хотите, чтобы ваши люди стали новаторами, значит, вы хотите, чтобы в свое рабочее время они фантазировали, придумывали, оттачивали и проверяли непроверенные – а следовательно, в массе своей провальные – идеи. Тогда относитесь к успеху как к неожиданному везению или как к результату, который должен настораживать.

Не менее важно отслеживать неудачи и вознаграждать за них точно так же, как фирма отслеживает другие аспекты деятельности сотрудника или подразделения, соизмеряя с этим вознаграждение. В фирме, где всерьез относятся к перспективе стратегически обоснованного провала, могут расценивать сотрудников, которые не ошибаются, как не предпринимающих должных усилий к тому, чтобы брать на себя риски, разбирать собственные ошибки и доводить до логического завершения свои эксперименты[183].

Старая поговорка «От добра добра не ищут» – лучшее в мире оправдание для того, чтобы не менять курс. Вот когда что-то ломается или когда старые навыки в новых ситуациях оказываются непригодны, тогда и возникает резон учиться и меняться, ставить под сомнение существующее положение вещей и искать свежие решения. Как говорил Генри Форд, «неудача дает повод начать с чистого листа и действовать поумнее». Эта мысль замечательно отражена в истории (быть может, выдуманной), которую Уоррен Беннис рассказывает про основателя IBM Томаса Уотсона. Итак, Уотсон вызывает к себе менеджера, недавно совершившего ошибку, которая обошлась IBM в $10 млн. Тот заходит и говорит: «Полагаю, вы ожидаете, чтобы я подал заявление об отставке?» На что Уотсон ответствует: «Вы что, шутите? Мы же только что истратили на ваше обучение $10 млн!»[184]

Microsoft в свое время пригласила Ричарда Беллуццо возглавить ее интернет-операции. Про Беллуцци было известно, что на протяжении 15 лет он занимал высокие руководящие посты в руководстве Hewlett-Packard и почти два года провел в Silicon Graphics, в безуспешных попытках поправить ее дела. Однако компанию Microsoft неудачи Беллуццо на прежнем месте ничуть не смутили – более того, топ-менеджеры Microsoft смотрели на нерешенные им проблемы как на ценную возможность поучиться на чужих ошибках. Как сообщала New York Times, «его местами неудачный опыт в Silicon Graphics, которая и по сей день несет убытки, а недавно вновь сменила стратегию, расценивался Microsoft скорее как полезный для изучения опыт, нежели как темное пятно в его карьере»[185].

Компании, а также прочие организации и учреждения, вроде больниц и школ, которые на регулярной основе извлекают уроки из каждой своей неудачи и каждого просчета, не склонны «простить и забыть» ошибки своих людей – напротив, их девиз – «простить и запомнить». Прощать важно потому, что, как показывает анализ, «когда подчиненный знает, что технические ошибки ему простятся, у него отсутствует повод скрывать их. И потому он менее склонен усугублять свое положение попытками разрешить проблемы, которые выше его понимания, из опасения получить выволочку»[186].