Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Катц со товарищи предполагают, что это падение инновационности происходит по той причине, что со временем участники команды все больше фокусируются на достоинствах собственных идей и начинают свысока относиться к идеям внешних групп и конкурентов. Этот феномен носит название «Синдрома неприятия чужих разработок». Исследования, о которых упоминалось в главе 1, объясняют, как развивается этот синдром. Вспомните, мы говорили, что трудно изменить поведение, когда оно укореняется и становится автоматическим. И еще вспомните, что люди положительно реагируют на знакомое и негативно – на то, что им незнакомо. Чем дольше группа работает вместе, тем больше усиливаются эти эффекты. Все происходящее внутри группы ее участники чем дальше, тем больше относят к категории знакомого, в то время как то, что делают другие за пределами группы, становится все более чуждым, незнакомым и неинтересным. Мотивация, стремление экспериментировать и учиться порой убывают так исподволь, так постепенно, что никто из участников группы даже не отдает себе отчета, что эти перемены вообще происходят[320]. В довершение всего я заметил, что группа людей, долгое время проработавших вместе, склонна тратить все больше и больше времени на посторонние разговоры – о семье, о спорте, о своих увлечениях и т. п. – и, соответственно, все меньше – на обсуждение самой работы. Какой смысл много говорить о работе, когда уже давно известно, кто в чем силен, а потому нет серьезных оснований обсуждать рабочие вопросы – а раз так, то у них остается масса времени, чтобы всласть поболтать друг с другом о посторонних предметах!

Катц утверждает, что приток извне новых людей и идей принуждает группу взглянуть на старые проблемы по-новому. По мнению Катца, вернейший способ борьбы с падением творческой продуктивности длительно существующих групп – это регулярно расформировывать их, убивать, не дожидаясь, пока они состарятся естественным путем. Именно этот урок на собственном опыте усвоила датская компания Oticon Corporation, один из ведущих в мире производителей слуховых аппаратов[321]. В конце 1980-х гг., когда к рулю встал Ларс Колинд, компания барахталась в трясине финансовых трудностей. Конкуренты опережали ее по темпам разработки и вывода на рынок более совершенных продуктов, из-за чего Oticon постоянно теряла деньги. Колинд решил переломить ситуацию посредством революционных перемен в духе тех, что произвела в Bayport Аннет Кайл. Он издал циркуляр, где объявлялось, что в компании будут незамедлительно произведены самые решительные перемены. Колинд считал одним из главных зол – как это и доказывали исследования Катца – тот факт, что сотрудники компании засиделись в своих рабочих группах и утратили критическое отношение к работе и действуют по накатанной. Одна из ключевых перемен Колинда состояла в том, что основной структурной единицей компании вместо подразделений становились проектные группы – причем по завершении работ по проекту группы расформировывалась и создавались новые группы под новые проекты.

Но даже при этих радикальных переменах группы разработки продуктов, как обнаружил Колинд, умудрялись сползать к старым привычкам. Например, в декабре 1995 г. выяснилось: сотрудники компании битый год носилась с идеей разработки линейки цифровых слуховых аппаратов, «и эта концентрация на одном производственном направлении обернулась негативной стороной – долгосрочные проектные группы становились похожими на обычные подразделения»[322]. Колинд отреагировал решительно: «Я взорвал организацию изнутри». Все рабочие группы были немедленно расформированы и заменены новыми – их сформировали и перебазировали на новые места не по функциональному принципу, а по длительности выполняемых проектов. «Образовался всеобщий хаос, – говорит Колинд. – В какие-то три часа более сотни сотрудников перебрались на новые места. Чтобы компания оставалась на плаву, надо чтобы один из топ-менеджеров взял на себя обязанность постоянно сеять дезорганизацию»[323].