Олег Антонов

«Сильная личность и самодовольная личность, — пишет Якокк, — это далеко не одно и то же. Свойства первой необходимы для дела, свойства второй — для него губительны. Сильная личность трезво оценивает свои возможности. Такой человек уверен в себе, знает, что способен достигнуть, и действует целеустремленно.

Самодовольный же человек постоянно ищет признания. Ему требуются непрерывные похвалы. Он считает себя выше всех и высокомерен с подчиненными. Надо дать возможность подчиненному самому вести мяч, — продолжает автор, видимо, вспоминая ранее высказанную футбольную параллель. — Если вести дело по-своему, наилучшим, как ему кажется, способом, он уже приложит все силы для доказательства, что его способ действительно наилучший. Любой что-то стоящий начальник всегда предпочтет иметь дело с людьми, которые замахиваются на лишнее, чем с теми, кто старается сделать поменьше».

Одним из основных качеств начальника Ли Якокк считает решительность. Однако для принятия окончательного решения необходим еще целый ряд факторов.

Нужно изучить все необходимые для решения данные. Однако полностью сделать это невозможно — факты можно собирать бесконечно. Где же остановиться?

Руководитель должен «поймать нужный момент» для решения — собственно, на этом все зиждется, — говорит автор.

А «решающий прыжок» с наличием достаточного, но, естественно, не окончательного количества фактов может быть сделан только тогда, когда руководитель, опираясь на «нутряное чутье», сможет «предугадать» обстановку. Конечно, без известной доли риска здесь обойтись невозможно. Действует интуиция.

Но что интересно, констатирует Якокк, обычно всем рекомендациям вопреки подавляющую часть важнейших решений принимают не комиссии и комитеты, а руководитель — то есть личность.

«Я всегда придерживался линии максимальной демократии до момента окончательного принятия решения. Затем я превращаюсь в абсолютного командира. „Ну, я выслушал всех, — говорю я. — А теперь будем делать то-то и так-то!“ Дело в том, что комиссии необходимы, но они не должны подменять индивидуальности».

И вновь Якокк прибегает к метафоре. «Здесь же все, как на утиной охоте, — говорит он. — Наводишь ружье на утку, видишь ее в прорези придела, но утка все время движется. Чтобы не промахнуться, необходимо двигать ствол ружья. Комиссия же, принимающая кардинальное решение, не всегда способна успеть за событиями, на которые отзывается. К тому времени, когда комиссия готова спустить курок, утка давно успела улететь».

Образное мышление автора книги чрезвычайно точно говорит о постоянной «необходимости двигать ствол ружья», которое прижато к плечу подлинного руководителя, обладающего смелостью и достаточным набором необходимых факторов.

После знакомства с американской точкой зрения на проблему «руководитель — коллектив», очень интересно выслушать мнение Антонова, которое он неоднократно высказывал.

«Спрос на „сильные личности“ проходит, как проходит спрос на бессловесных и слепых исполнителей… Ныне спрос на руководителя совсем иного типа… Такой руководитель должен быть культурным и образованным, то есть передовым человеком нашего советского общества. Он, по моему глубокому убеждению, должен быть предельно терпимым, даже мягким, да-да, мягким человеком. Ведь мягкость в обращении вовсе не исключает твердости воли.

Такой руководитель должен обладать огромным, основанным на обширном опыте и знаниях, даром убеждения и никогда не прибегать к голой команде. Плох тот руководитель, который, не сумев убедить подчиненных, станет топать ногами и кричать: „Делайте так, потому что я так хочу!“

И уж конечно, сам он не должен быть тупым исполнителем. Делая даже самое маленькое дело, он обязан помнить о коренных задачах, о конечных целях…»

Как же расценивается Антоновым коллектив?

В одном из его выступлений читаем:

«Составить весь коллектив из одних энтузиастов вряд ли возможно. Но организовать дело так, чтобы энтузиасты задавали тон, определяли творческое лицо коллектива, можно и нужно.