Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

3. ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЦЕССЕ СКУДНАЯ И ПРОТИВОРЕЧИВАЯ: НЕ УТОЧНЕНЫ ТРЕБОВАНИЯ КЛИЕНТА, КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК, ЗАТРАТЫ НА КАЖДЫЙ ЭТАП РАБОТЫ И Т.Д.

ПО-НАУЧНОМУ СИТУАЦИЯ НАЗЫВАЕТСЯ «РАЗБАЛАНСИРОВКОЙ ОБЩЕЙ СХЕМЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА», В БИЗНЕС-СРЕДЕ – НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ, А ГОВОРЯ ПО-ПРОСТОМУ – БАРДАКОМ.

4. ПРИЧИНЫ ПОДОБНОГО БЕЗОБРАЗИЯ НИКТО НЕ ЗНАЕТ И НЕ ПЫТАЕТСЯ УЗНАТЬ

Стандартные ответы сводятся к:

• недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации

• плохому функционированию или старому ИТ

• маленькому бюджету

• «Место тут, барин, гиблое»

5. И САМОЕ ГЛАВНОЕ. ЕСЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ БЕДНАЯ, ОНА ЧАЩЕ ВСЕГО МИРИТСЯ С ЭТИМ; ЕСЛИ БОГАТАЯ, ПЫТАЕТСЯ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ С ПОМОЩЬЮ ИТ ИЛИ НАНИМАЯ ПОБОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ; ДРУГИМИ СЛОВАМИ – ДЕНЬГАМИ. ПРИ ЭТОМ НИКТО НЕ ОТДАЕТ СЕБЕ ОТЧЕТА В ТОМ, ЧТО БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ЛОГИКИ ПРОЦЕССА НОВОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПЯТЬДЕСЯТ МЕНЕДЖЕРОВ БУДУТ ЛИШЬ ВРЕМЕННЫМ РЕШЕНИЕМ ПРОБЛЕМЫ

Стоя на плечах гигантов

Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.

И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:

1. СОКРАТИТЬ ИЗДЕРЖКИ

2. ВНЕДРИТЬ ИННОВАЦИИ В ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТЫ, НЕ ПОВЫШАЯ ПРИ ЭТОМ ЦЕНЫ

3. ВЫЙТИ В ЛИДЕРЫ ОТРАСЛИ

Приобщиться к этому сакральному знанию довольно просто. На просторах Интернета вы найдете доскональную историю компаний Toyota, Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом «Тойоты», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов (как с мировым именем, так и фрилансеров) по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.

Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.

Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.

Так что же такое «улучшайзинг»?

Если в двух словах, «улучшайзинг» – совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.

А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:

1. ЦЕЛИ.

Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.

2. МЕТОДИКИ ПОВЫШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ТО, ЧТО В ЛИТЕРАТУРЕ ВСТРЕЧАЕТСЯ КАК PEX – PROCESS EXCELLENCE).

Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DfLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.

3. ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ.

Остановимся на этом вопросе в четвертой главе.

4. ПРОЦЕССЫ.

Все рассматриваемые методы так или иначе имеют дело не с изолированными друг от друга функциями, а с едиными процессами. Таким образом, нас не интересует, насколько хорошо в целом работает отдел сборки или маркетинга. Соответственно, мы и не ставим цель доказать некомпететность работников или руководителя.

Нас интересует:

• насколько логичны действия, совершаемые всеми службами при изготовлении конкретного продукта (и нужны ли эти действия в принципе),

• насколько хорошо функции взаимодействуют друг с другом в производстве продукта.

5. ИНФРАСТРУКТУРА ДЛЯ СОПРОВОЖДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ.

Это обширное понятие, включающее в себя обучение руководителей проектов, запуск системы работы с инновациями, создание процессной модели, – все то, что необходимо для поддержания улучшений. По сути, речь идет о «тыловом» обеспечении ваших проектных «войск».

6. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ.