Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ОТКАЗ ОТ СОБСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА КОМПЛЕКТУЮЩИХ КАК ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ СУТИ БИЗНЕСА

Ситуация, когда неэффективное (или просто не соответствующее изменившимся рыночным условиям) собственное производство полуфабрикатов становится главным источником проблем для основного бизнеса, встречается не так уж редко. Когда речь идет о второстепенных компонентах, решение данной проблемы представляет собой нечто вроде поддержания повседневной бизнес-гигиены на фирме. «Производить или закупать?» – стандартный вопрос, который постоянно приходится решать руководству. Более того, на хорошо управляемых фирмах служебные инструкции предусматривают определенную периодичность, с которой этот вопрос должен подниматься применительно ко всем второстепенным компонентам, входящим в готовое изделие.

И ответ на него столь же стандартен и хорошо описан в литературе. Он сводится к обсчету всего комплекса прямых и косвенных издержек, связанных с каждым из обоих вариантов (так называемый инкрементальный анализ). И если собственное производство обходится дороже, следует перейти к закупкам на стороне (к аутсорсингу). Тонкость этого выбора, собственно, и требующая прибегнуть к инкрементальному анализу, состоит во множестве косвенных последствий, которые следует учесть.

Например, необходимо выяснить, не приведет ли прекращение собственного производства к ухудшению загрузки мощностей. Возникают и другие проблемы: сравнительного качества собственной и покупной детали или надежности поставок деталей на сборочный конвейер в обоих случаях. Тем не менее выбор верного решения – при всех конкретных трудностях подсчета – в этом случае представляет собой чисто техническую задачу.

Куда сложнее обстоит дело, если (как в случае с российской фармацевтикой) речь идет о важнейших компонентах, выпуск которых традиционно входит в ядро компетенции фирмы. Прекращение их выпуска – нелегкое стратегическое решение, которое, однако, иногда следует принимать. Как можно, казалось бы, фармацевтической фирме отказаться от выпуска субстанций, если именно они определяют воздействие лекарства на организм больного?

Подмосковный фармацевтический завод «Акрихин» столкнулся с этой проблемой в самой острой форме, которую только можно вообразить. В советское время он выполнял функции крупнейшего в СССР производителя субстанций, поставлявшего их во все союзные республики. Катастрофическое падение спроса привело к снижению выпуска этой продукции до того уровня, когда оно становилось даже не экономически невыгодным, а просто технологически невозможным. Как бесхитростно говорили на комбинате, при такой недогрузке установок «мешалка не мешает» (лопатки машины не могут захватить смесь).

При этом на комбинате имелся цех по выпуску готовых препаратов, который, однако, даже в советское время почти простаивал. Падение рыночного интереса к субстанциям заставило реанимировать это производство. «Мы удваивали производство готовых форм чуть ли не каждый месяц. Напомню, наши мощности использовались только на десять процентов, т. е. мы вдесятеро нарастили выпуск, почти ничего не вкладывая», – отмечал тогдашний генеральный директор «Акрихина» И.И. Тюляев.

Очень соблазнительно было обеспечить этот лавинообразный рост выпуска готовых лекарств за счет загрузки собственных мощностей по производству субстанций. Не забудем, что миссия «Акрихина», вся его репутация была связана именно с ними. Даже годы спустя на комбинате жаловались, что их марку знает и уважает любой производитель лекарств в России (все заводы в большей или меньшей степени пользовались акрихиновскими субстанциями), но в аптеках марка такого производителя готовых препаратов неизвестна совершенно.

И все же на «Акрихине» было принято иное решение: оборудование по выпуску субстанций сначала остановили, а к 1997 г. и окончательно демонтировали. Выбор оказался верным. Привязка к дорогим и устаревшим субстанциям заведомо погубила бы завод. Легко представить себе тот дьявольский круг проблем, в который попала бы в этом случае фирма. Для выпуска современных лекарств понадобились бы новые субстанции. Их освоение обошлось бы недешево. Но после того как новая субстанция встала бы на поток, неизбежно обнаружилось бы, что она неконкурентоспособна по ценам. То есть инвестиции в ее производство приводили бы не к решению проблем, а к их углублению.

Напротив, возможность закупать именно те действующие вещества, которые нужны для производства пользующихся спросом готовых препаратов, причем делать закупки там, где предлагаются наилучшие условия по цене и качеству, буквально развязала руки производителю в деле обновления ассортимента. К настоящему времени «Акрихин», вне всякого сомнения, обладает самой современной производственной программой среди российских фирм. По ассортименту и качеству его продукция вполне сопоставима с солидными европейскими производителями.

Начатый «Ферейном» и «Акрихином», отказ от производства собственных субстанций в полном соответствии с кластерной теорией ураганом пронесся по отрасли. До тех пор, пока все российские компании использовали дорогие субстанции собственного изготовления, можно было еще думать, замещать их импортными или нет. В конце концов, конкурентные слабости российских производителей по сравнению с иностранными компенсировались иными преимуществами (например, некоторые популярные в России препараты вроде валидола за границей не производятся). Но потом на полки аптек легли почти одинаковые лекарства, выпущенные разными российскими фирмами из субстанций разного происхождения. При этом выяснилось, что себестоимость препаратов отличается не на проценты, а в разы. В этой ситуации отказ от собственных субстанций, резко удорожавших готовый продукт, стал неизбежен. В наше время почти все российские фармацевтические фирмы – это предприятия, производящие готовые лекарственные средства из покупных субстанций.

Проблема, успешно решенная «Акрихином», являлась по существу проблемой самоидентификации бизнеса. Фирма, осознанно относящаяся к своей стратегии, должна твердо знать, что, собственно, она производит. И если конкурентоспособность по производству конечной продукции только снижается из-за трудностей с собственными полуфабрикатами, очень часто выигрывает та фирма, которая прекращает их выпуск. Например, успех Одинцовской кондитерской фабрики (торговая марка «А. Коркунов») в технологическом отношении (о других его слагаемых см. выше) базировался на переходе к импорту шоколадной массы особо тонкого помола.

Неординарность принятия решения здесь, как и в случае с «Акрихином», была связана с переосмыслением сути своего бизнеса. Казалось бы, что это за кондитерская фабрика, которая сама не выпускает шоколадную массу? Но на фирме решили, что на самом деле миссия «А. Коркунова» состоит в выпуске конфет по оригинальным рецептам. И для улучшения их вкуса надо использовать шоколадную массу с оптимальными для данного рецепта параметрами, а вовсе не приспосабливаться к тому уровню качества, который может обеспечить собственное производство.

В более общем плане можно сказать, что выявление крупного отставания полуфабрикатов собственного производства от конкурирующих продуктов (по качеству или по себестоимости) указывает на достижение фирмой важной точки принятия решений. Обнаружив это, она должна определить для себя, какая степень вертикальной интеграции и самообеспечения оптимальны с точки зрения реализации конкурентной стратегии. Ясно, например, что без высококачественной покупной шоколадной массы «А. Коркунов» не смог бы реализовать свою стратегию специализации (патиентную стратегию), поскольку не добился бы нужного вкуса конфет. А без дешевых импортных субстанций провалилась бы ставка «Акрихина» на массовое производство (виолентная стратегия), поскольку готовые препараты были бы слишком дороги для рядовых потребителей.