ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Сойеру всего лишь чуть больше сорока, тем не менее на его глазах целое поколение офицеров-сверстников и тех, кто моложе, отправлялось на службу в Ирак и Афганистан. От них требовалось поддерживать мир на вверенных им территориях или выслеживать боевиков в городских лабиринтах. Им поступал приказ командования «захватить и удерживать холм», но никогда не давали подробных инструкций, как это сделать. В конечном итоге они возвращались домой, полные разочарования, считая, что выполняли абсурдные приказы. В штабах на родине они встречали лишь офицеров, одетых «с иголочки», никогда не служивших в «горячих» точках, но умеющих отдавать бессмысленные приказы.

Центр Сойера является внутренней фирмой-консультантом для вооруженных сил и других организаций, таких как ФБР и местные отделения полиции, вовлеченные в борьбу с терроризмом. Он мог бы с ходу перечислить множество проблем и трудностей, с которыми сталкивается, пытаясь помочь армии и другим службам делать их работу. В частности, одно агентство отказалось делиться с другими своим «пособием по терроризму» не из соображений национальной безопасности, а просто потому, что им не хотелось за просто так отдавать работу Сойера, за которую они заплатили. Инновации очень медленно проникают в военную сферу: его собственный Центр находится под постоянным надзором. По словам Сойера, он «ведет постоянную борьбу против бюрократии в армии».

Подполковник Дэвид Лайл, возможно, не «мятежник», но он воспринимает организацию армии как минимум с немалой долей уважительного скептицизма. Его целью является не свержение бюрократии, а перевод бюрократического механизма на рельсы логического анализа взамен принципа «мы делаем это так, потому что так делалось всегда». Он прямолинеен, педантичен и честен. Лайл также выпускник Вест-Пойнта, инженер по образованию, один из лучших в своем выпуске. Отслужив положенное офицером, Лайл получил степень доктора экономических наук в Массачусетском институте технологий, на факультете, считающемся одним из лучших в мире. Научный руководитель Лайла описывает его как «одаренного», и этой характеристике есть масса доказательств. В то время как большинство студентов экономического отделения МИТ проходят обучение в течение пяти лет, Лайл управился за три.

В широком смысле в исследованиях Лайла рассматриваются результаты разных способов организации обучения солдат в Вест-Пойнте: будут ли курсанты Академии получать более высокие оценки, если устраивать им открытые уроки со «звездами Вест-Пойнта»? (Будут.) Формировать классы из кадетов с разными навыками, чтобы они дополняли друг друга, или же сосредоточиться на отборе кадетов с равными возможностями? (Микс лучше.) Вернувшись в армию, он начал применять свои теории распределения человеческих ресурсов, чтобы заставить бюрократию работать более эффективно. Верный своим инженерным «корням», он видит главную проблему армии в недостаточной оптимизации ресурсов, поэтому ее подразделения на данный момент функционируют, не задействуя полностью своего потенциала.

На данный момент, младшим офицерам выдают задачи, сравнимые с выдачей буханок хлеба и пары обуви в коммунистической России – административным указом, или, можно сказать иначе: «две пары в одни руки». В случае с армией назначения довольно случайные и выдаются любому инженеру, оказавшемуся первым в очереди на момент постановки задачи. Например, удача влияет на то, кому доведется руководить проектированием моста на Аляске, независимо от того, хочет ли данный офицер переезжать на Аляску и знает ли он вообще что-либо о мостах. Механизму понадобилась шестеренка, и на эту роль сгодится любой солдат с подходящей квалификацией. На это направлено образование в армии: создать достаточно хорошо подготовленных универсальных специалистов, готовых к разнообразным, четко сформулированным задачам.

Лайл видит решение проблемы в том, чтобы создать рынок труда внутри организации, разработать системы сбора и распространения такой информации, которая помогла бы старшим офицерам находить лучших экспертов по мостам и проводить среди них собеседования на конкретную позицию, а также позволить младшим офицерам выражать пожелания по месту их службы и получаемым задачам. То есть создать рынок инженерного труда внутри организации, управляемой армейской бюрократией.

Управлять таким «внутрибюрократическим рынком» будут высшие военные чины, которые уже руководят бюджетом армии, отношениями с Конгрессом, стратегиями поиска новых рекрутов и базами назначений солдат. Такой список делает работу генерала больше похожей на работу менеджера корпорации, что, по мнению Лайла, достаточно точно отражает современные нужды армии. Он обращает внимание на то, что Дуайт Эйзенхауэр был назначен и возглавил операцию по высадке войск в Европе в 1944 году потому, что был лучшим планировщиком, чем генерал Джордж Паттон, хотя и не лучшим солдатом.