ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Из разрухи и хаоса возник порядок: мешки с волокном были аккуратно расставлены на складах, причем для них специально отвели возвышения над полом, чтобы защитить от влажности. Офисы, прежде заваленные разнообразными бумагами, оказались оборудованы графиками и таблицами, позволяющими сотрудникам расставлять приоритеты по задачам и координировать работу сборочных линий. Количество брака уменьшилось вдвое, складские запасы сократились на 20 %, а производство увеличилось на 5 %. Исследователи подсчитали, что прибыли каждой фабрики (при условии, что новые методы менеджмента продолжат применяться) должны увеличиваться более чем на 200 тыс. долл. в год. Даже если бы каждая фабрика выплатила Accenture полную стоимость их услуг, дополнительная прибыль покрыла бы эти издержки уже в первый год и продолжила бы увеличиваться в следующие годы.[81]

Улучшение системы менеджмента привело к различным изменениям на фабриках, включая и такие, которые не были инициированы консультантами Accenture. Новые механизмы мониторинга и контроля создали потоки информации, которые скоро стали слишком масштабными для руководителей предприятий. Для того чтобы справиться с наплывом информации, предприятия, курируемые Accenture, начали пользоваться компьютерами более интенсивно. Такие изменения положительно сказались на работниках с высокой компьютерной грамотностью, но в то же время сотрудники без подобных навыков оказались перед угрозой увольнения.

Зная особенности деятельности каждой отдельной фабрики, руководитель предприятия может уделять больше внимания менеджерам. Любое падение производительности или загадочное исчезновение партии ткани со склада станет для него сигналом тревоги. Исследователи отметили, что после внедрения новых практик на предприятиях началось активное делегирование полномочий.

Менеджмент в мире без менеджеров

Давайте будем честны: на индийских фабриках менеджмента попросту не было. С другой стороны, они прилагали все усилия для того, чтобы управлять довольно крупными и сложными предприятиями своими силами. Эти компании существовали на рынке по 20 лет, и некоторые из них даже диверсифицировали свою деятельность: помимо производства тканей, они были заняты недвижимостью и розничными торговыми операциями. В среднем каждое такое предприятие насчитывало 270 сотрудников, имело 13 млн долл. активов и получало годовой доход от продаж в размере 7,5 млн долл. Одно из предприятий котировалось на Мумбайской фондовой бирже. Если бы эти компании располагались в США, они входили бы в первые 2 % национальных предприятий по количеству сотрудников и в первые 5 % – по объему продаж.

Для того чтобы понять, как эти предприятия существовали раньше и почему их производительность повысилась после консультаций Accenture, давайте рассмотрим процессы, происходившие в самой эффективной из тарапурских фирм до вмешательства исследователей.

Экономическая теория, не говоря уже о здравом смысле, подсказывает нам, что самый эффективный производитель одновременно будет и самым крупным. Компания, производящая товары с минимальной себестоимостью, имеет конкурентные преимущества и может занять большую долю рынка. Таким образом создается замкнутый круг эффективности: чем дольше ты занимаешься чем-то, тем лучше у тебя получается это делать. Благодаря этой так называемой кривой опыта самый дешевый производитель получает все больше и больше конкурентных преимуществ.[82] На каком-то этапе задачей компании становится не только эффективное производство, но и координация разрастающейся текстильной империи. Рональд Коуз первым высказал идею о лимите расширения фирмы, который дает конкурентам шанс выжить. В конечном итоге, компания с самым эффективным менеджментом окажется и самой крупной.

Однако при этом наиболее эффективную технику управления в Тарапуре показало предприятие, состоящее из одной фабрики. Многие из его конкурентов успели развиться и организовать несколько производств, нанять больше работников и продать больше тканей, чем человек, который должен был бы стать хлопковым королем Тарапура. Блум встретился с этим человеком – назовем его мистером Самата (что примерно переводится с хинди как «мистер Эффективность») – в ходе своих полевых исследований, за которыми последовал эксперимент в области менеджмента, и поинтересовался, почему тот не расширяет производства. Мистер Самата объяснил ему печальным, но будничным тоном: «У меня нет ни сыновей, ни братьев».

Этого принципа придерживался не только мистер Самата. Как пишут Блум и его коллеги в одном из своих отчетов, «в каждой из рассмотренных фирм одну из старших управленческих должностей занимал член семьи владельца. Ограничителем роста предприятия, таким образом, является количество взрослых мужчин в семье, которых можно назначить на такую позицию». Почему сыновья и братья так важны для расширения предприятия и можно ли заменить их профессиональными менеджерами?