ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Что может заставлять быть честным даже самого холодного и расчетливого шефа? При однократном взаимодействии абсолютно ничего. Но ваши отношения с новым менеджером больше похожи на то, что теоретики игры называют «повторная игра», где начальник и подчиненный должны разыграть компромисс совместной работы в течение нескольких дней, месяцев или даже лет. Хороший босс развивает репутацию «хорошей игры»: признаёт заслуги, когда это требуется, отпускает пораньше по пятницам, если в четверг команда допоздна готовила презентацию, заказывает в четверг ужин с доставкой в офис, чтобы поднять боевой дух. В свою очередь, он привлекает лояльных сотрудников, которые в ответ доверяют ему и усердно трудятся от его имени.

Справедливый босс не обязан быть справедливым человеком, но он будет вести себя так, как будто им является, руководствуясь долгосрочной выгодой компромиссных отношений со своими сотрудниками (но только при условии, что улучшение показателей перевешивает однократную прибыль от эксплуатации окружающих. Разница между справедливым боссом и тем, кто только притворяется, станет очевидна в тот день, когда он начнет задумываться о поиске новой работы).

Такое доверие хрупко и может быть разрушено единичным случаем агрессии или оппортунизма со стороны менеджера. Те, кто ощущает «жало» несправедливого обращения, не станут молчать об этом. Доверие, потерянное таким образом, очень тяжело восстановить, и поэтому испорченную репутацию сложно реабилитировать.

Подобное восприятие доверия (как то, что легко потерять и трудно восстановить) является результатом использования людьми триггер-стратегии, так это назвали экономисты, для поддержания кооперативных взаимоотношений. Для босса и его подчиненных кооперация может поддерживаться, так как обе стороны знают, что даже намек на нечестное обращение запустит процесс развития подозрений и недоверия, что будет губительно для всех. Обе стороны воздерживаются от демонстрации плохого поведения, потому что это может привести к взаимному уничтожению.

Ничто из этого не сможет особенно помочь свежеиспеченному магистру бизнеса, у которого еще не было возможности развить репутацию, ни хорошую, ни плохую. Удачно наладить первичные контакты ему поможет тот факт, что корпоративные культуры намного масштабнее одного человека, и они точно передают ожидания от целых организаций. Корпоративная культура компромисса поддерживается той самой триггер-стретегией угрозы, в которой проявление оппортунизма любой из сторон может привести к систематическому развалу всей культуры. У каждого есть мотивация прилагать усилия, чтобы этого не произошло. Никто не хочет оказаться в атмосфере безразличия и предательства.

Сладкая месть

Проблема с триггерами при сохранении спокойствия в офисе, согласно теории игр, в том, что они легко могут привести к образованию корпоративной культуры, где каждый ходит аккуратно, будто по битому стеклу, и постоянно ожидает, когда кто-нибудь выдернет чеку из гранаты. Так создается культура, в которой все ведут себя хорошо, но никто не строит глубоких отношений, что делает их уязвимыми при эксплуатации. США и Советский Союз никогда не были в «теплых» отношениях, даже если холодная война никогда так и не перешла в «горячую».

Начальники и сотрудники, которым выгодна мягкая, добрая, более отзывчивая атмосфера на работе, должны позаботиться, чтобы «паршивые овцы» воздерживались от демонстрации своих истинных корыстных интересов. Недостаточно просто коллективно не доверять тем, кто демонстрирует беспринципные тенденции в стиле Макиавелли. Их изначально не смутила общепринятая культура доверия и взаимодействия. Их необходимо находить и наказывать, иначе вся компания может скатиться в замкнутый круг недоверия и взаимных обвинений. Чем серьезнее наказание, тем лучше. Это может помочь объяснить, почему некоторые компании так эмоционально поддерживают свою политику «никаких подлецов!», к примеру увольняют компетентных работников, нарушавших нормы корпоративной культуры.[139]

Возможно, разумнее было не ставить так остро вопрос возмездия коллегам и сверстникам. Не многие организации показали бы с гордостью, как эффективна сила их коллективной мести нарушителям неписаных правил. («Приходи работать к нам! Если вы ошибетесь, мы навалимся на вас, как тонна кирпичей!») И все же месть полезна для поддержания атмосферы сотрудничества и жертвенности. Полезно признавать долгосрочные выгоды от сотрудничества, будьте уверены. Тем не менее будет весьма поучительно, если подумывающий об отходе от корпоративных норм сотрудник увидит, как нарушителей безжалостно и быстро наказывают.

У мести, однако, есть небольшая проблема – она требует усилий. И намного проще, чтобы кто-то другой заботился об этом. Зачем тратить свое время, когда можно оставить грязную работу другим? Зачем рисковать ни за что, портя собственную репутацию, в процессе выяснения отношений с коллегой, совершившим ошибку?