ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Армия является любопытным примером, если посмотреть на правила и культуру как замещающие друг друга формы мотивации. Жизнь в армии ограничена правилами слишком многочисленными, чтобы всех их перечислять, многие на грани бессмыслицы. Последствия неповиновения даже в мирное время суровы – увольнение без привилегий, лишение ставки и/или звания, тюремное заключение.[147] Это все необходимо для эффективного функционирования огромного количества взаимосвязанных частей, от которых требуется работать в полной синхронизации, где последствиями недопонимания может стать крушение вертолета или потеря боевых единиц под вражеским огнем.

Однако координация хороша до тех пор, пока вам не приходится рисковать жизнью ради всего взвода. В пылу битвы, когда самоотдача ценится выше всего, необходимость закрыть собой гранату не может быть предписана никаким армейским законом или поощрена будущим вознаграждением, финансовым или иным.[148] Это вопрос чести, рожденный из армейской культуры самопожертвования.

Требуется полное погружение и мощное внушение тренировочного лагеря, чтобы взять «зеленых» новобранцев и превратить в связанных долгом солдат, которые начнут так сильно отождествлять свою личность с армией и военным кодексом, что будут готовы умереть за них.

Неудивительно, что компании вкладывают средства в развитие слаженных коллективов, как бы работники ни закатывали глаза при этом. Хотя в буквальном смысле никто и не согласится получить пулю, чтобы увеличить объемы продаж в следующем месяце, немного мотивации может помочь всем работать немножко усерднее, чтобы «закрыть» сделку ради благополучия всей команды и компании.

Руководя переменами

Культура полезна именно в тех ситуациях, когда коллективы могут «решать», как им делать дела, например, ездить по правой стороне дороги или же по левой. Даже если для всех будет выгоднее переключиться на новую традицию или норму, каждый индивидуум будет усиленно цепляться за старые, привычные методы. Выход за грань означает лобовое столкновение с доминирующей культурой. Мы не можем менять наши традиции по одному человеку за раз. Нам требуется публичное заявление от кого-то, кого мы уважаем, более того, заявление кого-то, кого уважают все остальные, чтобы указать нам то же самое новое направление. Однако культура может быть податливой, что иногда вызывает сложности у менеджеров с определением направления изменений в компании.

Рассмотрим пример Роберта Гиббонса и Ребекки Хендерсон, двух организационных экономистов из Merck, фармацевтической компании, которая хочет больше усилий тратить на исследования и поиск формул новых лекарств и пытается завлечь новоиспеченных кандидатов наук обещаниями, что их работа будет «почти как в университетской лаборатории». Надежда компании заключается в том, что это позволит ей (с «холодным» конвейером для новой продукции) привлечь самые лучшие и яркие молодые умы, мотивацией которых является научное любопытство, а не высокие зарплаты и у которых есть все шансы заложить научный фундамент в новое поколение потрясающих лекарственных средств.

Для целеустремленных ученых, выбор между академическим трудом и работой на корпоративную бюрократию зависит от критически важного слова «почти». Компания никогда не пыталась быть «почти» университетом. Ее предназначение – делать деньги для акционеров, так что она не может довольствоваться исследованиями просто ради науки. Однако она нуждается именно в такой свободе научной мысли в погоне за инновациями, чтобы разрабатывать новые идеи.[149]

Никакой контракт не может четко разграничить, как разделяются эти два часто конфликтующих мира. Если ты не можешь по контракту дать определение слову «почти», что могут организации и их лидеры сделать, чтобы убедить своих научных сотрудников, что у них будет свобода совершать открытия ради чистой науки? Вместо этого нынешние и будущие работники узнают определение этого «почти» из историй и анекдотов, циркулирующих по компании и за ее пределами. Культура усваивается через прямой опыт и истории коллег, а не из учебников и инструкций.