ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Адаптируйся или умри: реорганизация Procter & Gamble

Организационные сложности, с которыми сталкивается епископ, покажутся скромными генеральному директору компании из списка Fortune 500, который выбирает курс для глобальной империи и управляет ресурсами десятков подразделений и сотнями тысяч поточных линий. И дело не только в том, что в корпорации стоимостью миллиард долларов работников и отделений в тысячу раз больше, хотя это и правда. Здесь генеральный директор не может апеллировать к высшей морали, мотивируя своих сотрудников. Методистам потребовалось много усилий, времени, терпения, проб и ошибок, чтобы создать хорошо работающую организацию, даже несмотря на то что главная миссия церкви – служить Господу – помогает вдохновлять большую часть ее членов. У корпорации гораздо менее вдохновляющая цель – зарабатывать деньги для акционеров.

Со всемогущим долларом в роли движущей силы главе корпорации приходится гораздо больше думать о том, как организовать свое предприятие, чтобы каждый работник, товар, поточная линия и отделение были сведены воедино так, что организация в целом представляла бы собой больше, чем просто сумму своих частей. Попытки и ошибки компании Procter & Gamble – одной из наиболее долговечных и успешных корпораций в истории – иллюстрируют, как тяжело прийти к правильному решению.

Широко раскинувшаяся империя потребительских товаров Procter & Gamble уходит своими корнями в небольшую лабораторию, где было изобретено мыло Ivory. Компания была основана в 1830-х мыловаром Джеймсом Гэмблом и подмастерьем свечника Уильямом Проктером с подачи их общего тестя. Это был хороший союз. Партнерство Проктера и Гэмбла процветало, продавая мыла и свечей больше чем на миллион долларов – в сегодняшних ценах это больше 30 миллионов – к 1859 году. Тем не менее, как и большинство компаний того времени, их дело оставалось во многом семейным. P&G наняли 80 рабочих на фабрику на Сентрал-авеню в Цинциннати, где их можно было контролировать и мотивировать путем прямого надзора, точно так же, как Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард наблюдавшие за HP в ее первые дни.

К середине 1880-х P&G переехала в производственный комплекс побольше, под названием Ivorydale. Компания по-прежнему оставалась семейной, и сыновья и внуки Проктера и Гэмбла экспериментировали с новыми формулами мыла и наблюдали за работой, которую к этому времени уже нельзя было контролировать, просто обходя фабрику. С ростом волнений среди рабочих, в тяжелые времена для всей страны, внук Проктера Уильям Купер предложил идею делиться с рабочими долей прибыли. Таким образом, экономические интересы рабочих и хозяев совместились, инновационная идея Купера способствовала созданию более счастливой и продуктивной рабочей силы, как гласит официальная история компании.

В последующие десятилетия опыт, полученный компанией в химической промышленности, позволил внедрить повсеместно инновации – от масла для жарки до лекарств. Новые продукты вместе с маркетинговой смекалкой позволили лидировать даже в таких неблизких сферах, как телевидение: отдел маркетинговых исследований придумал «мыльные оперы» в 1933 году; сериал «Путеводный свет» выпускался дочерней компанией P&G в период с 1952 по 2009 год.

От М-формы к матрице

Желая справиться с трудностями, возникшими в связи со значительным ростом компании, P&G начала искать новый способ управления. В процессе изменений, затронувших большинство бизнес-империй США, P&G превратилась в новую мультифилиальную структуру (известную как М-форма), в которой отделы по производству мыла, туалетных принадлежностей и еды, пользующиеся широкой автономией, получили полномочия для развития, производства и сбыта собственной продукции относительно независимо от центрального управления P&G. Компания вынесла право принятия решений за пределы своей основной организационной структуры, изобретя в 1930-е годы понятие бренд-менеджмента и позволив директорам отдельных направлений бороться за клиента так, как они сами считают нужным.