ORG. Тайная логика организационного устройства компании

В своей статье «The Peter Principle: A Theory of Decline» («Принцип Питера: теория упадка») Эдвард Лэзир, экономист из Стэндфордского университета и бывший член Экономического консультативного совета при Джордже Буше, говорит о том, что сотрудник может упорно работать до тех пор, пока его не повысят, после чего решает немного расслабиться. При таком толковании Принципа Питера менеджеры оказываются не глупыми, а просто ленивыми. Однако Лэзир не предлагает компаниям действовать иначе. Награда в виде высокой зарплаты, статуса и кабинета руководителя стимулирует сотрудников более низкого уровня конкурировать за повышение, а потому ценность их совместных усилий превышает ущерб от работы ленивого менеджера.

С другой стороны, трое ученых из Университета Катаньи, Италия, в 2010 году получили Шнобелевскую премию[93] за альтернативное решение, которое позволило бы организациям избежать парадокса Питера. Они математически доказали, что организация может работать эффективнее, если будет продвигать на более высокие должности случайных людей.[94]

Питер даже разработал рекомендации для тех сотрудников, которые знали о существовании предела своих возможностей и хотели избежать повышения. В основе таких рекомендаций лежал саботаж работы, «креативная некомпетентность», которая помогла бы сотруднику, довольному своим текущим статусом и должностью, казаться неподходящим для продвижения по службе. Легкие намеки на проблемы с моралью и этикой, слишком резкий парфюм или парковка машины на месте, предназначенном для президента компании, – вот любимые примеры Питера. Однако подобная стратегия должна использоваться с умом, ведь если вы покажетесь чересчур некомпетентным, вас могут уволить.

Случайное назначение менеджеров или саботаж собственного повышения по службе – все это звучит довольно глупо. Если каждый из нас может определить, что перед ним эффективный менеджер, почему просто не назначать на руководящие посты таких людей, вне зависимости от того, что они делали раньше? Сложно определить управленческие таланты, глядя на работу продавца или инженера.

Разумеется, компании не оставили таких попыток. Google, компания, которая всегда старалась полагаться на факты, сделала все возможное, чтобы понять, что нужно, чтобы стать хорошим менеджером. Исследования начались после того, как компания осознала, что продвигает людей по структурной лестнице, основываясь на их технических знаниях, но при этом хорошие инженеры редко бывают хорошими менеджерами.

Запустив инициативу под названием Project Oxygen, Google постаралась определить ключевые характеристики менеджеров своих самых продуктивных команд и в конце концов составила список, включающий в себя восемь таких качеств.[95]

Однако бо́льшая часть пунктов в списке (например, «четкое видение и стратегия») все еще слишком сложны, чтобы их можно было легко определить в кандидате на кресло менеджера. Список может быть полезен для тренировки новичков, но не для поиска потенциальных талантов. За исключением, пожалуй, пункта № 8 – «технические навыки», который легко определить и оценить. В конце концов, Принцип Питера не так уж и абсурден, как может показаться на первый взгляд.

Темная сторона менеджмента, часть 2: руководители против подчиненных

Без менеджеров деятельность компаний, скорее всего, остановилась бы. В лучшем случае, по примеру индийских текстильных фабрик, они бы дошли до того, что тяжелое оборудование закупорит проходы в цехах, а владельцы будут носить инвентарные ключи на шеях. Один руководитель отдела программирования, по совместительству великий гуру онлайн-менеджмента, высказался о ценности менеджмента следующим образом: «Пока ты бесполезно пялился на тот „баг“ утром, я двигал компанию вперед, приятель!».[96]

Однако, когда вы изучите, как проходят дни менеджера, вам не покажется, что они являются «моторами», двигающими компании вперед. Возьмите, например, естественную среду обитания менеджеров – совещания. Они считаются пустой тратой времени, плохо спланированными как минимум. Для многих совещаний это определение, безусловно, верно.

Пол Грэм, программист и венчурный капиталист, отмечает, что совещания, являясь неотъемлемой частью инструментария менеджеров, стоят «работнику», тому, кто пытается что-то произвести, ценного времени. Грэм пишет: «Есть два типа расписания, которые я называю „расписанием менеджера“ и „расписанием работника“. Расписание менеджера предназначено для руководителей. Оно реализовано в традиционных ежедневниках, где день разделен на часовые интервалы. Ты можешь потратить несколько часов на одну задачу, но по умолчанию каждый час ты занимаешься разными вещами». Он продолжает: «Когда вы действуете по „расписанию работника“, совещания превращаются в катастрофу. Обычное совещание может сорвать весь ваш день, ломая его на две части, слишком мелкие, чтобы сделать что-то серьезное».[97]